Outils d’analyse stratégique

Outils d’analyse stratégique : dire “démarche stratégique”, c’est tout simplement dire “outils”. Généralement, le 1^er contact avec cette activité se fait à travers les outils.

À tel point que certains ne jurent que par une ou deux matrices telles que BCG, Mac Kinsey, matrice d’Ansoff ou encore le SWOT.

Néanmoins, il ne faut pas oublier qu’il ne s’agit que de moyens utilisés en connaissance de cause.

La création de valeur ajoutée se fait dans le circuit intellectuel qui part des buts/objectifs des managers et actionnaires, jusqu’à la mise en œuvre d’un plan d’action performant.

L’objectif des outils stratégiques est d’accompagner cette réflexion. Chaque outil d’analyse stratégique trouve son utilité dans des environnements et des situations bien définies. Une mauvaise utilisation peut donner des résultats erronés.

Aussi il est intéressant de bien identifier les cas d’application de chacun. à condition qu’ils soient maîtrisés ils deviennent très utiles pour la représentation d’une telle problématique et faciliter la prise des décisions.

Cet outil est associé à une question basique à propos de la performance de l’entreprise : comment la valeur peut se créer au sein d’une organisation ?

Exploiter cette information permet de localiser les sources de valeur. Elle met en évidence le comportement des coûts et les sources de différenciation.

C’est sur ce type d’analyse, entre autres, que se base une bonne stratégie. Elle conduit l’allocation de moyens pour assurer des avantages concurrentiels et s’imposer alors sur ses marchés.

Cette description générale de l’organisation repose sur un processus composé d’une suite d’activités enchaînées qui transforment les “inputs” en “outputs” achetés par les consommateurs.

On a deux types d’activités qui peuvent créer la valeur : activités principales et activités de soutien.

Activités principales

-La logistique interne et la logistique externe

-La production

-Le marketing et la vente

-Les différents services

Activités de soutien

-Les approvisionnements

-Le développement technologique

-La GRH

-..etc.

Cet outil permet de mettre à plat la chaîne d’activités de l’entreprise. Il met en exergue celles qui créent la valeur et celles qui, par contre, n’apportent rien, et peuvent induire des coûts.

Les applications en stratégie sont multiples : identification des compétences de base, choix des activités à externaliser, chercher les moyens de diversification et de développement, définition des facteurs clés de réussite (en particulier dans le cas d’un diagnostic où les données concernant les marchés de l’entreprise étudiée sont inconnues)…

Michaël E.Porter propose un modèle pour mettre en jeu une analyse des forces concurrentielles dans un domaine.

L’objectif du modèle étant l’évaluation des forces présencielles. Ce modèle est mis en place pour réaliser une analyse structurelle de domaines. Un outil qui est l’un des plus classiques enseignés dans les établissements universitaires.

La rivalité entre concurrents du secteur

La lutte interne varie selon un ensemble de facteurs qui caractérisent le marché analysé tels que :

-Le nombre d’acteurs présents et leur taille

-Des coûts fixes dominants

-Des offres peu différenciées

-Des barrières dures à la sortie

Connaître ses concurrents est fondamental pour alimenter ses réflexions stratégiques.

Les nouveaux entrants

Ils menacent les entreprises en place, car ils peuvent s’accaparer une partie importante du marché. Leurs actions influencent l’équilibre des forces présentes. Les effets peuvent être de nouvelles batailles de prix.

Les concurrents qui occupent le terrain vont essayer d’ériger des barrières fortes à l’entrée pour se prémunir de ces dangers.

Les produits de substitution

Il s’agit le plus souvent d’un produit d’innovation mis au point par un acteur du domaine et apporte une valeur ajoutée plus élevée que ce que propose les autres concurrents.

Les effets peuvent engendrer l’élimination pure et simple de certains acteurs. D’où l’intérêt de la mise en œuvre d’un système d’intelligence économique, qui permet de prévenir avant de subir et d’ investir continuellement dans l’innovation .

Les clients

La concentration des clients induit des états de dépendance qui influencent la rentabilité des entreprises. Cette dépendance offre un pouvoir de négociation à ces consommateurs.

Les fournisseurs

Comme pour les marchés en aval, un fournisseur qui possède la source unique d’approvisionnement détient un pouvoir puissant de domination sur sa clientèle.

En effet, il est un fournisseur puissant et détient par conséquent un grand pouvoir de négociation. D’autres causes peuvent cependant lui conférer ce pouvoir (juridiques, financière,…).

Dans le contexte d’un diagnostic stratégique, comment faire l’analyse du rôle concurrentiel des acteurs du marché ? Pour cela, la méthode Mactor (venue des travaux de Michel Godet), consiste à modéliser les interactions présentes et futures entre les acteurs dans un environnement stratégique.

L’objectif est de définir le rapport de force entre chaque partie et rechercher les divergences et convergences qui peuvent exister face à plusieurs enjeux différents.

L’objectif de cette analyse est de définir des stratégies d’alliance quand il existe une possibilité de convergences. Ou inversement, prévoir des mouvements offensifs quand cela soit indispensable pour garder ses propres intérêts.

Cette méthode est bien structurée. elle se base sur 7 paliers :

1 – Créer une carte d’identité de chaque intervenant présent sur le périmètre en question

2 – Identifier leurs enjeux et objectifs stratégiques

3 – Dessiner une matrice en croisant les paires acteurs/objectifs en faisant paraître les divergences et les convergences

4 – Mettre en hiérarchie les objectifs de chaque partie présente et définir les tactiques qu’ils possèdent

5 – évaluer les rapports de force

6 – Intégrer l’état des rapports de force avec la 3^ème phase

7 – Diffuser des recommandations

Cette analyse est très importante pour l’étude de concurrence, et déterminer par conséquent une stratégie performante. Une réflexion qui permet de se protéger du diktat des concurrents en suivant une procédure proactive.

La matrice d’Arthur D. Little se base sur les aspects suivants : le positionnement concurrentiel sur les secteurs d’activités stratégiques de l’entreprise et les positions de ces domaines durant leur cycle de vie (démarrage – croissance – maturité – déclin).

à partir de là, il est facile de définir les activités qui demandent un investissement maintenu : celles qui se positionnent dans une phase de démarrage et de croissance. Leur degré de rentabilité étant en général faible.

Et celles qui sont devenues matures, voire qui commencent progressivement à décliner. Elles sont en général rentables.

Cette rentabilité s’appréciant par la lecture de l’axe de concurrence. C’est une hypothèse qui régit cet outil : plus la part de marché est grande, meilleure est la rentabilité.

En faisant la projection de ses activités, la matrice permet de montrer l’équilibre de son portefeuille entre celles exigeant un investissement considérable et celles dégageant du cash. Il s’ensuit une capacité d’autofinancement des unes pour les autres.

Le modèle ADL contient un ensemble de consignes selon la position des DAS sur les cadrans formés par les 2 axes d’analyse. Comme pour les autres matrices ( BCG et Mc Kinsey ), il faut bien comprendre les limites de l’outil.

Ce ne sont que des cadres de réflexion qu’on doit comprendre leur mode d’utilisation dans des domaines bien déterminés. ADL comme BCG se base sur la théorie des volumes :

Celui qui vend le plus est le plus fort car il possède des coûts de production moins élevés à cause des économies d’échelle. Il sera ainsi le plus rentable.

Ce principe n’est pas obligatoirement correct au niveau de tous les marchés, notamment celui du luxe. Et l’analyse se complique considérablement lorsque la concurrence est très fragmentée.

La matrice BCG est un outil d’analyse stratégique mis en place par le Boston Consulting Group à la fin des années 1960.

Très utilisée jusqu’à maintenant en stratégie d’entreprise, cette matrice assure la représentation de son portefeuille d’activité selon l’évolution du marché qu’on veut cibler et la part de marché relative de l’entreprise.

Cet outil stratégique et marketing assure l’organisation du portefeuille de produits et/ou d’activités de l’entreprise. C’est une représentation graphique sur 2 axes verticaux, le taux de croissance du marché en ordonnées et la part de marché relative en abscisses.

L’attractivité du marché et le positionnement concurrentiel des produits, ou des secteurs d’activité, sont ainsi schématisés. Cela va nous aider à la classification des produits ou DAS (Domaine d’Activité Stratégique) en 4 catégories :

-les vedettes ou stars : pénétration du marché et taux de croissance du marché forts

-les vaches à lait : forte pénétration et faible taux de croissance

-les dilemmes : faible pénétration et forte croissance

-les poids morts : pénétration et croissance faibles

On ne peut fonder totalement une démarche stratégique sur l’utilisation unique de la matrice BCG. Elle doit être complétée par d’autres outils.

Néanmoins, d’autres aspects peuvent s’intégrer à la schématisation graphique (par exemple la taille des cercles pour la représentation du chiffre d’affaires de chacun des produits ou DAS).

Domaines d’application et intérêts de la matrice BCG

Elle assure la justification de l’allocation des ressources réservées à un tel produit ou DAS et de conduire une réorientation stratégique pour faire l’équilibre de son portefeuille et améliorer les performances en même temps de façon unitaire (unité stratégique) et de façon globale.

C’est un outil qui peut aider les entreprises (entre autres outils) dans plusieurs situations. De plus, la matrice visualise l’évolution d’un produit vis à vis son cycle de vie.

Pendant la création d’entreprise, on peut l’utiliser pour faire la cartographie du marché qu’on est en train de cibler et la position des offres de concurrence.

Durant la vie de l’entreprise, la matrice représente à un instant bien défini la position des offres de l’entreprise vis à vis celles des concurrents et l’attractivité du marché.

Par extension, le marketing peut s’appuyer sur ça pour évaluer l’équilibre d’un portefeuille de produits au sein d’un même DAS, pour montrer ceux qui sont rentables et ceux qui sont en difficulté.

En allant plus loin, dans un marché concurrentiel, chaque entreprise doit s’adapter de façon constante aux changements au niveau du marché et aux positionnements de ses concurrents.

La matrice BCG va représenter un outil d’aide à la décision pour le chef d’entreprise pour suivre ces changements et d’adapter son offre suivant tout ça.

La matrice McKinsey (comme la matrice BCG) a pour finalité l’évaluation de la position de ses secteurs d’activité stratégiques sur leurs marchés. Elle assure une analyse plus précise que cette dernière.

En effet, elle permet à partir des critères déterminés de placer les DAS dans leurs positions selon l’attractivité du marché et de la force des activités.

Les deux axes se représentent ainsi par :

-les atouts de la firme/le positionnement concurrentiel

-l’attrait du domaine/l’intérêt économique et stratégique

La mécanique consiste à déterminer pour chacun des axes les critères les plus performants (pour le cas d’attractivité : la taille, le taux de croissance, la concurrence et pour le cas des forces internes : la position vis à vis la concurrence, la capacité productive, le réseau de distribution…).

Chaque critère correspond à une note selon la performance de l’entreprise. Ils sont ensuite pondérés (fort-moyen-faible) pour définir un positionnement global.

La lecture de la matrice amène vers des préconisations stratégiques : se développer, rentabiliser ou bien sortir du marché.

L’intérêt de cet outil, comme pour les autres matrices stratégiques de base, est la gestion du portefeuille d’activité. Les décisions à prendre sont l’affectation des moyens et des stratégies à suivre dans les “business units”.

En faisant la comparaison aux matrices BCG et ADL, elle s’appuie sur un modèle multi-critères. Ce qui lui offre un champ d’application plus large que les outils que j’ai déjà mentionné. Elle peut être utilisée aussi bien pour agir sur la stratégie des entreprises industrielles que de services.

Le choix et l’évaluation (pondération et notation) des critères sont très subjectifs. Il est intéressant de lier un nombre maximal de personnes à sa conception pour obtenir un niveau maximal de précision.

Il fallait bien rester mesuré au niveau du nombre de critères utilisés. L’outil doit rester opérationnel.

Pour faire un diagnostic d’entreprise en vue de mettre en place une stratégie, l’analyse porte sur plusieurs coins. Premièrement les composantes internes, ensuite les variables externes. C’est dans cette 2^ème partie est intitulée la méthode PESTEL en apportant un environnement d’analyse.

à l’instar du modèle de Porter (5 forces de Porter), La finalité de ce modèle est d’évaluer l’impact des facteurs externes sur l’entreprise en question. Le point de départ fondamental pour toute étude sur l’environnement de l’entreprise.

PESTEL est l’acronyme des 6 types de facteurs qui forment un cadre d’analyse de l’environnement externe :

-Politique

–économique

-Socio-culturel

-Technologique

-Écologique (ou Environnemental)

-Légal

Cette analyse (externe) permet de définir les forces de son environnement qui peuvent avoir un effet positif ou négatif sur les activités de son entreprise au présent ou au futur. Elle dirige la prise de décision stratégique.

Remarque : Il y a aussi une approche plus synthétique : PEST, excluant les critères législatifs et écologiques.

Les facteurs externes impactent la performance de l’entreprise. additionnés aux forces et faiblesses de l’organisation, ils peuvent induire des opportunités à exploiter ou créer menaces à éviter dans le présent et/ou dans le futur…Évolutions de société, de règlements…

Certains faits peuvent se voir lointains et par contre peuvent, à un moment donné, infléchir la courbe croissante d’une telle activité d’apparence solide.

à savoir : On parle notamment du macro-environnement. à différencier du micro-environnement comprenant les clients, les fournisseurs, les concurrents…

Ce modèle est pertinent dans plusieurs cas pour explorer l’environnement actuel ou bien celui d’une nouvelle activité. Par exemple :

-Réalisation d’une étude de marché lors de l’établissement d’une entreprise

-Détermination d’une offre innovante ou conquête d’un nouveau marché

-Démarche stratégique cyclique

-Définition et exploitation des signaux diffusés par un système de veille

-Analyse de risques

Cet outil est souvent utilisé en parallèle avec une matrice SWOT pour évaluer les effets macro-environnementaux sur l’organisation. Pour autant, il faut savoir, dans son analyse, d’explorer les facteurs micros (concurrence, fournisseurs…).

Pour identifier les éléments qui ont, ou susceptibles d’avoir une influence sur ses affaires, il fallait bien poser les bonnes questions. On a par exemple les facteurs :

-Politiques

-Economiques

-Facteurs Technologiques

-Facteurs Légaux (juridiques)

-..etc.

Parmi les outils d’analyse stratégique, cette approche est certainement la plus fameuse et la plus utilisée.

SWOT est un outil performant d’analyse stratégique et concurrentielle. En déterminant les forces et les faiblesses de l’entreprise (cadre interne) ainsi que les opportunités et les menaces existantes sur son marché (cadre externe), elle réalise un diagnostic qui permet aux entreprises d’évaluer leurs positionnements stratégiques et de trouver des chemins pour améliorer leur développement à l’avenir.

Cet outil représente un diagnostic de la situation existante d’une entreprise et, conçu de la manière la plus exhaustive possible, il aide à la prise de décision.

On peut toujours utiliser cet outil, que ce soit dans la phase d’établissement de l’entreprise et de son business-plan ou après des nombreuses années pour une activité déjà en place et suffisemment mature.

Lorsqu’on est face à une analyse de couples produits/marché, on parle du SWOT marketing.

La démarche SWOT : les cadrans d’analyse

Pour que l’outil soit le plus efficace possible, il est intéressant d’avoir un inventaire complet et détaillé de chaque case de la matrice et cela conduit à une coopération active à tous les niveaux de l’entreprise.

La matrice de diagnostic stratégique va aider à se poser les bonnes questions et de considérer de nombreuses options stratégiques pour affiner sa proposition de valeur.

Considérons l’exemple de PhoneProtector (entreprise française de vente de coques de protection pour téléphone qui enregistre une forte croissance de son chiffre d’affaires). Elle vend en ligne, ainsi que dans le monde physique, deux modèles de coques pour iPhone, un modèle “soft” (caoutchouc + silicone) et un “Hard”(cuir).

C’est un tableau de diagnostic (interne et externe). Pour l’interpréter, l’entreprise doit croiser les données. Elle peut ainsi envisager et étudier plusieurs développements stratégiques différents.

-Opportunités alignées à Faiblesses ===> Prudence et stratégie à LT

-Menaces là où Forces ===> Vigilance et être prêt à réagir

-Opportunités alignées à des forces ===> Stratégie offensive, bénéficier des opportunités

-Menaces et points faibles => Stratégie défensive

Ce tableau synthétique de l’activité et de ses facteurs internes et externes fait prendre de la hauteur sur l’entreprise et aide à déterminer certains développements stratégiques et/ou opérationnels à étudier de façon plus proche.

Cette matrice n’est pas à être considérée comme un aboutissement, mais au contraire comme un point de départ. Il faut ainsi convertir les lignes en stratégies, en objectifs et en plan d’actions par la suite.

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