Comment Mener une analyse stratégique ?

Comment Mener une analyse stratégique ? Pour mettre en place une stratégie performente et pertinente, il est intéressant d’adopter une procédure rigoureuse.

Cette dernière débute par l’analyse des objectifs des actionnaires et dirigeants jusqu’à la programmation des démarches et des actions à mener.

Cette démarche logique doit permettre la mise en place d’une certaine créativité. En effet, il convient de définir des solutions d’innovation pour être différent des concurrents. Une telle analyse permet d’impliquer les cadres dirigeants qui disposent souvent des réponses à des questions difficiles (complexes).

1. Concevoir une stratégie en toute simplicité

Vous êtes gérant d’une TPE/PME et vous voulez créer votre stratégie, mais vous ne connaissez pas encore par où commencer ? Vous avez lu plusieurs ouvrages, mais vous n’avez pas trouvé de modèles qui s’adaptent à votre activité ?

Ils sont souvent complexes et non créés pour un établissement tel que le vôtre. Pour répondre à votre recherche, nous avons une démarche simple qui vous concerne, et qui reprend les étapes principales pour établir une réflexion pertinente.

1.1 La méthode

Présentation de la démarche stratégique :

démarche stratégique

1/ Explicitez vos buts

Concevoir une stratégie vous permet de définir les moyens qui vous permettront d’atteindre vos objectifs. Que voulez-vous au fond exactement : demeurer une entreprise indépendante sur votre secteur ? Vous développer mieux ? Assurer votre durabilité ? avoir du prestige ?…

Cette pratique intégrée dans le projet d’entreprise n’est pas obligatoirement la plus simple, car il y a des objectifs qui ne sont pas forcément explicites. Il est néanmoins irréprochable, car sans objectif, une telle stratégie n’a aucun sens. Par exemple : vous voulez vous développer pour transférer un patrimoine conséquent à vos descendants…

2/ Analysez la situation

Le but est de capturer des photos de la situation par un double diagnostic : interne et externe. C’est le « SWOT » très connu avec son approche Force-Faiblesse (Vue interne) ; Opportunité – Menaces (Vue externe) . Cette méthode n’est pas forcément la plus exacte, ni exhaustive, mais elle envisage l’avantage d’être claire et acceptable pour une petite structure.

Par l’intermédiaire de cet outil et en parallèle avec vos objectifs, vous définissez quels choix stratégiques réserver : capitaliser sur quelques unes de vos forces et les développer, remplir des faiblesses, se profiter des opportunités ou bien éliminer des menaces. Dans notre cas : pour assurer votre développement, vous avez mentionné que vos compétences techniques peuvent être valorisées sur d’autres parties du marché.

3/ Déterminez vos objectifs

à chaque stratégie, associez des buts. Pourquoi des buts ? Ils donnent une direction précise à vos actions, en leur donnant plus de sens. Il vous interdisent aussi de vous éparpiller en gardant la focalisation sur votre horizon prédéfini. Votre contact avec vos collaborateurs apparaît ainsi plus pertinent et plus influenceur.

Pour vous accompagner à déterminer vos buts stratégiques, l’outil « SMART » vous sera très utile. Dans notre cas, un objectif peut être la prise de 10% de la part du marché sur une nouvelle segmentation.

4/ Définissez vos actions stratégiques

Vous allez mener quelles actions pour atteindre votre objectif ? Vous concevez maintenant votre plan de bataille en utilisant les moyens que vous possédez et en acquérant de nouveaux. Dans notre exemple, vous procédez d’investir un nouveau segment. Pour ce faire, vous devez faire des modifications à l’ensemble de produits actuels afin de le faire coïncider avec les besoins définis du segment concerné, recruter un nouveau commercial qui connait bien le marché qui sera ciblé..etc.

5/ Mettez en oeuvre votre stratégie

Préparation des actions : une fois que vous avez sélectionné les modes et axes de développement, vous programmez les actions dans le temps.

Planification des moyens : vous identifiez le chiffrage des moyens et des modes de financement en relation (financement interne/externe).

6/ Contrôlez les résultats

Pour suivre l’avancement de vos activités et le positionnement du réalisé vis à vis vos objectifs , il vous faudra la construction d’un tableau de bord. à la consultation de ce tableau, vous devrez peut-être réviser vos actions, ou même vos objectifs. Cet outil est primordial pour vous accompagner au cours du développement de votre activité.

2. Concevoir une stratégie : l’analyse SWOT

2.1 Méthodologie

Le SWOT ( Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats ) qui se traduit par MOFF en français ( Menaces – Opportunités – Forces – Faiblesses, ) est un outil très performant pour le diagnostic stratégique . Il envisage l’avantage de synthétiser les forces et faiblesses d’une telle entreprise face aux opportunités et menaces créés par son environnement.

analyse SWOT

2.2 Les axes d’analyse SWOT

1/ Axe interne

Le diagnostic interne dénombre les caractéristiques présentes de l’entreprise, visualisées comme des forces ou des faiblesses en fonction des activités mises en action.

Elles englobent en général : les RH, la productivité, les capacités financières, les savoir-faire (méthode VRIO).

  • + Forces : ressources en possession et/ou compétences détenues fournissant un avantage concurrentiel.
  • – Faiblesses : manque face à un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien au regard des concurrents.

2/ Axe externe

Le diagnostic externe detient des éléments qui peuvent avoir un impact sur l’organisation.

  • + Opportunités : l’entourage de l’entreprise peut mettre en évidence de telles zones de potentiel à développer. Il vaut mieux les identifier.
  • – Menaces : certains changements actuels ou futurs, peuvent cacher un impact négatif sur le fonctionnement de l’entreprise.

2.2 Matrice d’analyse

Riche en informations, comment les réactiver pour en extraire la substantifique moelle ? Voici une structuration logique des données : créer une matrice SWOT avec croisement des éléments internes et externes .

matrice SWOT

Explicitation des cadrans :

++ Forces / opportunités : la priorité est au maximum. On est sur un domaine potentiellement riche avec de réelles possibilités de développement. On doit poser des questions sur les options qu’on possède pour profiter de cette opportunité.

-+ Faiblesses / opportunités : Il existe des opportunités, mais vous n’avez pas les atouts convenables. La question qui se pose est de déterminer si la faiblesse peut être levée ou non pour exploiter ce potentiel.

+- Forces / Menaces : une question stratégique se pose ici : comment utiliser vos atouts pour vous protéger de la menace définie ?

— Faiblesse / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Valorisez le risque pour savoir s’il faut organiser votre système de protection et affirmativement, déterminer comment procéder.

2.3 Conseils

-Garder en tête vos objectifs pour ne pas se lancer dans tous les sens. Dénombrez en conséquence vos forces et faiblesses, comme les opportunités et menaces de votre entourage. En pratiquant de telle façon, vous créez une grille de lecture performante . N’oubliez pas à noter noir sur blanc les questions que vous possédez à l’intérieur de vous-même, pour ensuite réaliser vos recherches : études documentaires, questionnaires des clients..etc.

-Donnez la priorité aux indicateurs quantitatifs plutôt que qualitatifs. Ils sont beaucoup plus performants et vous permettent une prise de décision plus facile.

-Organisez hiérarchiquement les actions d’une façon qui permet de prioriser vos décisions. De même, passez-les en revue à la lecture de vos objectifs pour garder un déroulé synchronisé de la démarche.

2.4 Conclusion

Avec cette méthodologie, vous serez capable de mettre en place des stratégies performantes pour exploiter un nouveau potentiel ou même développer un stock existant. Vous serez tout de même à anticiper une menace qui se pose sur votre activité.

Enfin, au-delà de la valeur ajoutée opérationnelle de cette approche, en adoptant cette démarche, vous allez améliorer votre capacité d’analyse et d’évaluation de votre business. Vous serez désormais capables de vous poser les bonnes questions et de savoir comment répondre efficacement.

3. Démarche stratégique : le modèle Delta

Comment identifier et mettre en place une stratégie efficace ? Le modèle Delta offre une démarche qui permet de réaliser un diagnostic stratégique de son travail. L’originalité se base sur un modèle mettant le client au centre de son business et des choix stratégiques en phase avec les vérités de la numérisation de l’économie.

3.1 Qu’est-ce que le modèle Delta ?

Ce modèle a été conçu par Dean Wilde et Arnoldo Hax au début des années 2000. L’objectif est de prendre en compte dans sa réflexion stratégique un élément faiblement visible dans les modèles de référence comme celui de Michael Porter (positionnement compétitif) ou bien celui du management par les ressources ( Jay Barney). Cet élément est le client…

Ce modèle est applicable à un seul Domaine d’Activité Stratégique et non à une entreprise toute entière qui possède plusieurs DAS.

Il prend en considération les spécificités, les nouveaux business models et les nouvelles règles du jeu mises en place par Internet et les nouvelles technologies de l’information et de communication.

Le modèle DELTA impose un processus d’analyse stratégique complet. Nous montrons ici ce qui crée sa singularité : le triangle. Cette représentation visualise le positionnement stratégique adopté.

Pourquoi utilise-t-on le terme « Delta » ? car Delta est la lettre grecque qui signifie la transformation et le changement.

3.2 Les options stratégiques du modèle DELTA

Ce framework montre 3 options stratégiques différentes :

  1. le meilleur produit : qui se repose sur une stratégie de bas coût ou de différenciation.
  2. la meilleure solution client : avec l’objectif d’améliorer les profits des clients.
  3. le verrouillage du système : utiliser des stratégies pour verrouiller un marché à son avantage.
verrouillage du système

a) Le meilleur produit

C’est une stratégie basique pour les entreprises qui souhaitent construire leur succès sur le meilleur prix du marché ou bien une différentiation singulière. Ce sont des stratégies classiques qui sont depuis longtemps adoptées par la plupart des entreprises et théorisées par des experts de grande renommée comme M. Porter :

*Bas coûts : la recherche du coût le plus bas entraîne la mise en œuvre d’une stratégie offensive. Les entreprises qui prennent cette voie font de la standardisation et de la culture de l’économie à tous les niveaux, leurs principes de base. Rationalisation, économie d’échelles, yield management… sont au cœur de leur raisonnement et de leurs modes de fonctionnement. Ce type de stratégie augmente la compétitivité entre les concurrents. La productivité de chacun peut en pâtir.


*Différenciation : ceux qui choisissent cette option profitent de la prime du pionnier en adoptant une fonctionnalité prévue de façon consciente ou pas. Cette stratégie n’est pas praticable à long terme si l’entreprise ne garde pas son premier rang. En effet, les avantages qui créent sa force seront tôt ou tard simulés, détruisant de fait son avantage concurrentiel.

b) La meilleure solution client

Cette stratégie est basée sur la création d’un lien fort avec ses clients. Il ne s’agit plus seulement de déterminer les besoins du marché et d’ajouter un produit ou service approprié. Cette approche va plus loin. Elle considère que chaque client est unique et qu’il faut satisfaire ses besoins propres à lui.

Une telle approche consiste à créer une certain degré d’intimité avec ses clients pour identifier les raisons profondes de leurs besoins, et de leurs problèmatiques. Une relation directe s’établit. Il est loin d’utiliser des intermédiaires comme la distribution. La question qui se pose ici est « comment créer de la valeur pour le client ? ». Il convient pour cela d’aller au-delà des simples préoccupations transactionnelles du prix du produit pour considérer le coût total du client. La solution la plus pertinente de point de vue rentabilité n’est pas toujours celle qui coûte moins chère à l’achat…

Les approches :

-Redéfinition de l’expérience client : prise en compte de l’ensemble des procédures et points communs qui mettent en relation l’entreprise et ses clients. L’objectif étant de construire une nouvelle expérience plus enrichie en augmentant la valeur à chaque action (contact, création des commandes, Service après vente…).

-Élargissement horizontal : proposer une offre riche à ses clients pour satisfaire une bonne partie de leur besoin. La valeur ajoutée : réduire le nombre de fournisseurs et valoriser la relation.

-Intégration avec ses clients : il y a des entreprises qui vont plus loin en s’intégrant dans l’ensemble de valeurs du client en prenant en compte une ou plusieurs de ses activités. La puissance de cette approche est d’établir une dépendance qui rend le retour en arrière ou le changement de fournisseurs plus complexe et/ou très cher. Par exemple : la gestion de stocks déposés chez l’un des clients.
Cette stratégie est une réaction face au déséquilibre des marchés et à la grande concurrence. L’engagement du client et la puissance du lien qui le lie avec son fournisseur renforcent sa fidélité en mettant une barrière à l’entrée.

La relation commerciale ne se limite plus dans une simple relation vendeur-acheteur, mais dans un partenariat large et profond : les services Recherches et Développements de chaque partenaire vont se pencher sur une solution technique. Ou encore à propos des métiers logistiques, comptables… où les spécialistes échangent entre eux pour trouver les solutions les plus pertinentes.

c) Le verrouillage du système

Cette stratégie se base sur la logique de la poussée à l’extrême dépassée en passant au-delà de l’intimité avec sa clientèle. Il s’agit ici de surveiller certaines zones de la chaîne de grandeur globale, de certains intervenants d’une filière (fournisseurs, concurrents, distributeurs…) rendant l’intégration d’un nouvel acteur très compliquée, ou même impossible. Le client n’a pas d’autre choix que d’aller avec l’offre de celui qui est capable de verrouiller le marché.

Les différentes stratégies pour verrouiller un marché :

  • Restriction de l’accès : c’est le fait d’empêcher l’entrée de nouveaux concurrents. C’est en bloquant l’accès aux réseaux de distribution, aux fournisseurs, aux intermédiaires dans une filière… Ce verrouillage peut se réaliser via des accords avancés entre les acteurs. C’est la création d’une exclusivité contre un grand avantage financier ou stratégique. Ces accords sont capables de tutoyer l’extrimité de la légalité, voire dépasser la ligne rouge.
  • Domination des échanges : c’est le fait de se positionner entre les acheteurs et les vendeurs. Lorsque les volumes en jeu sont importants, il devient difficile pour l’un ou l’autre acteur de passer par cet intermédiaire. Les marchés mettent en place cette approche en essayant d’obtenir une masse spécifiquement sensible. Dans ce contexte, Amazon domine les discussions en rendant sa plateforme primordiale pour plusieurs entreprises qui veulent vendre sur internet et aux clients qui cherchent à accéder à une large gamme de produits sans aucune mesure en commun.
  • Standard propriétaire : c’est une stratégie puissante et très renommée dans le secteur des systèmes d’information. Elle consiste à rendre un standard indispensable pour les clients. Un standard que l’entreprise contrôle bien évidemment. Par exemple : les standards mis en place par Microsoft avec son système d’exploitation Windows.

3.3 Les enseignements du modèle Delta

Les enjeux pour la plupart des entreprises sont de se déplacer d’un objectif « meilleur produit » vers un choix de type « meilleure solution client ». L’objectif ultime est de verrouiller le marché. Le Graal pour assurer sa durabilité et des revenus satisfaisants.

Pour faire une telle transformation, la connaissance approfondie de ses clients est primordiale. La réflexion stratégique ne doit plus s’arrêter à la simple relation client-fournisseur, mais considérer tous les éléments comportant les échanges. Et avancer en intégrant les différents autres intervenants du marché. Réfléchir en système pour en comprendre tous les mécanismes. Définir de bonnes opportunités vaut ce coût.

Les enseignements de ce modèle :

-Placer le client et non pas les concurrents au milieu de la stratégie – apprendre des autres concurrents sans chercher par contre de les imiter. Se concentrer sur les compétiteurs ne fait qu’apparaître la rivalité, alors que se focaliser sur les clients est source d’innovation distructive.

À noter : c’est le reproche fait aux méthodes de Benchmark qui ont reproduit des pratiques à la place d’en créer des nouvelles.

-Ne pas arrêter sa vision d’entreprise à ses propres services , agrandir son périmètre en considérant un complément amont ou aval de sa chaîne de valeur.

-Élargir sa notion d’offre. L’entreprise n’a pas uniquement des produits (et/ou services) basiques à offrir, mais beaucoup plus. Les sources de valeur existent partout : logistique, finance, informatique… Les compétences disposées peuvent se transformer en des arguments stratégiques à prendre en considération pour proposer une offre originale, distinguée.

-Chercher à obtenir des positions durables dans le temps – se disposer d’un levier puissant : le verrouillage du système.

4. Stratégie : offrez du potentiel de croissance à votre entreprise

Un client insatisfait, un collaborateur sur le départ, un produit souvent défectueux… vous n’avez de cesse de résoudre les problèmes qui se manifestent. Votre vrai horizon est limité au court terme. Votre engagement n’est pas vain car à côté de ces situations urgentes, votre entreprise est gérée comme il faut : votre clientèle est fidèle, vous disposez de fortes positions sur le marché, votre marge vous suffit pour faire face aux coûts, vos bénéfices sont dans le temps…

Mais qu’en est-il des moyen et long termes ?

Vous n’êtes pas loin de danger : débarquement d’un nouveau concurrent, apparition d’une faille technologique, diminution importante des quantités achetées sur le marché… Le salut vient d’un renouvellement de votre potentiel de croissance. Est-ce que vous avez demandé comment générer de nouvelles opportunités pour le développement de vos activités ?

4.1 Pourquoi créer du potentiel ?

Comme on a noté dans l’introduction, les entreprises « bien gérées » qui profitent bien du marché sans s’occuper de la reproduction de leur clientèle, disposent d’une menace à long terme… Celle de voir la source se tarir sans aucune anticipation de l’incertitude en cherchant de nouveaux leviers de croissance. Alors, bien évidemment, en se concentrant sur l’opérationnel, les intérêts sont intéressants car les investissements sont limités et les coûts sont réduits. Mais dans tous les cas : vous n’investissez pas sur le long terme…

Pour assurer la performance de votre entreprise, vous devez mélanger les 2 impératifs : excellence opérationnelle et développement de potentiels nouveaux.

C’est un petit peu semblable à une mine d’or. D’une part vous exploitez au mieux le filon existant pour maximiser votre profit ; d’autre part vous cherchez de nouvelles ressources pour garantir votre avenir.

4.2 Comment créer du potentiel ?

C’est l’objectif de la stratégie. La procédure à long terme a comme objectif de déterminer des activités ayant un potentiel exploitable par l’entreprise.

Il est possible ainsi de réaliser un diagnostic stratégique à partir de quelques questions comme :

-Que voulez-vous devenir ? Quels projets voulez-vous réaliser ? Quel est votre métier ?
-Quelles sont vos compétences de base ?
-Comment sont organisées vos activités ? Comment les classer ?
-Quels sont vos concurrents ? Quels snt vos forces et faiblesses par rapport à eux ?
-Quelle est votre pouvoir d’investissement ?
La matrice stratégique est un outil important pour la gestion du portefeuille d’activités. L’objectif est également l’obtention d’un équilibre entre les activités à développer et celles à exploiter. L’exemple qui paraît clair est celui de la matrice BCG qui montre clairement la politique à adopter selon la situation. Sachant que cette matrice est performante dans une industrie de volume, où le plus gros est le plus fort.

matrice BCG

4.3 Pourquoi l’opérationnel paraît plus facile que le stratégique ?

L’opérationnel est croisé régulièrement dans la résolution de problèmes. Il s’agit d’une application de techniques bien définies à des situations spécifiques. La stratégie s’installe, au contraire, dans un processus d’interrogation et d’innovation. La solution est inconnue, elle doit être inventée en fonction de la singularité des critères de l’entreprise avec son environnement. Les experts disent que le premier est compliqué, le second est complexe.

Enfin, pour amener votre entreprise vers la performance, vous devez pouvoir sortir la tête du volant, prendre le recul nécessaire et vous focaliser au loin pour vous créer de nouveaux horizons !

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