Management de la qualité

Introduction

Le management de la qualité, ou la gestion de la qualité, est une discipline faisant partie du domaine de management qui regroupe l’ensemble des concepts et méthodes ayant comme objectif la satisfaction des clients d’une organisation (entreprise, association, organisme public) et à créer des produits et services qui correspondent à leurs attentes.

D’après l’ISO 9000, on peut définir la qualité comme « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». La notion de qualité peut être absolument subjective, elle peut se baser sur une mise en conformité avec les exigences référentielles (normes, standards…), de cahiers des charges, de spécifications, et de la réglementation (directives, décret…).

Le management de la qualité comprend quatre familles d’activités qui se complètent :

  • la maîtrise de la qualité
  • l’assurance de la qualité
  • la planification de la qualité
  • l’amélioration
    Le management de la qualité dans une organisation est transversal, et la direction en définit la politique.

1. Enjeux et histoire du management de la qualité

1.1 Enjeux du management de la qualité

Le management de la qualité assure plus ou moins l’amélioration de la qualité et donc de répondre aux besoins qui peuvent être exprimés des clients ou utilisateurs.

Cette qualité n’est pas absolue, car elle dépend des exigences des clients et des parties prenantes internes et externes de l’entreprise, mis à part les risques de tout type.

Le niveau de qualité optimal doit ne pas produire de coût inapproprié (sur-qualité). La qualité, comme toute autre mesure dans l’entreprise a un coût, mais qui doit réduire le coût de la non-qualité.

Une entreprise est ainsi considérée de haute performance lorsque le triptyque « coût – délai – qualité » (les ressources mises en œuvre) est bien justifié et efficace, lui permet de se positionner positivement sur un marché en possédant un « billet d’entrée » élevé qui donne un avantage concurrentiel.

à propos du management de la qualité – dans le côté industriel – la qualité est un objectif fixé en fonction d’un ensemble de standards (des normes). La qualité industrielle résulte d’un processus de production qui obéit à travers ses différentes étapes (conception, mise en œuvre, contrôle, amélioration) à un « cahier des charges » qui permet d’atteindre et de maintenir le niveau visé.

L’industrie a travaillé sur le développement des meilleures pratiques pour améliorer la qualité. Provenant essentiellement du Japon et des États-Unis, ces pratiques sont rassemblées maintenant dans un corpus bien déterminé et ont également une renommée mondiale. Les normes internationales de la qualité définissent par convention une méthodologie « universelle », qui s’applique à toutes les entreprises de différentes natures (production de biens et de services).

Les normes internationales de la qualité se sont transformées en Qualité totale (TQM : Total Quality Management), qui englobe stratégie, système, performance, dimension humaine et sociale. Au niveau de la Qualité totale, les parties prenantes principales sont : les clients,
les fournisseurs, les actionnaires, les salariés et la société. Ainsi, la qualité optimale se positionne à l’intersection des besoins explicites et implicites de ces parties prenantes.

1.2 Histoire du management de la qualité

L’histoire du management de la qualité fait partie de l’histoire du management. Les civilisations se sont au début basées sur l’art et l’artisanat pour mettre en action la qualité de production dans les sociétés.

La révolution industrielle et la consommation massive ont donné accès à de nouvelles problématiques de management. Au management de la qualité en 1924 Walter A. Shewhart a mis en place une méthode de contrôle de la qualité de la production par des moyens statistiques. Pendant la seconde guerre mondiale William Edwards Deming a utilisé
ces myens pour la fabrication de munitions et d’autres produits importants stratégiquement.

Suite à la deuxième guerre mondiale, le Japon a amélioré la qualité avec l’aide de certains théoriciens comme Shewhart, William Edwards Deming et Joseph Juran dans les années 1950. à partir des années 1970, cette initiative est devenue un succès.

Ensuite, des différents états américains ont fondé pendant les années 1990 des organisations spécialisées en qualité de l’environnement. Les normalisations ont intégré de manière progressive les besoins de la société civile : risques globaux, changement climatique..etc.
Le concept de développement durable a été exposé, pour les entreprises, sous forme de responsabilité sociétale, de santé, d’éducation, voire de gouvernance.

En France, la mise en place du processus qualité a été tardif (1990). La démarche a été considérée comme une « usine à gaz » à cause de ses procédures complexes et on a sous-estimé l’importance de l’engagement de la direction.

Une version simplifiée de cette démarche a été donc établie et partagée sous la notation : Assurance Qualité, définie dans les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 (versions 1990 et 1994). Et puis, les normes ISO9002 et 9003 ont été substituées par la version 2000 de l’ISO 9001.

1.3 Principes de la qualité

L’organisation internationale de normalisation ISO, décline en 7 principes la qualité pour l’ISO-9001 et les normes connexes depuis 2015 avec la version ISO-90012. Ces 7 principes assurent la structuration de l’organisation, ses processus, et ses différentes activités.

Les 7 principes sont les suivants :

  • Orientation client
  • Leadership
  • Implication du personnel
  • Approche processus
  • Amélioration
  • Prise de décision fondée sur des preuves
  • Management des relations avec les parties intéressées. Précédemment l’ISO définit la qualité (ou bien les systèmes de management par la qualité) par 8 principes différents. L’approche système a été annulée en tant que principe mais elle existe encore au niveau du concept d’approche processus.

L’approche processus se définit principalement par 3 exigences :

-Définir les processus nécessaires au SMQ ainsi que leur application au sein de l’organisme
-Définir pour chaque processus ses éléments entrants et sortants
-Définir la série et les interactions de ces processus
Ce qui revient à mettre en œuvre une approche système.

2. Outils du management de la qualité

2.1 Typologie des outils de gestion de la qualité

La démarche qualité dispose d’une multitude d’outils d’aide (créativité, méthode, collecte, analyse, statistique, suivi-contrôle). Ces outils, créés et/ou partagés par les grands fondateurs de la démarche à travers leurs actions de conseil, jouent un rôle pédagogique.

Les outils de la qualité peuvent se répartir en deux classes :

  • Les outils complexes : ils sont utilisés en ingénierie, en logistique, en statistiques… par l’intermédiaire des services de planification et de méthodes.
  • Les outils simples : ils aident à la réflexion, à l’analyse…Et sont simple à utiliser tout le monde.

2.2 Pour cadrer le pilotage

On peut utiliser la roue de Deming ou la roue de la qualité : (États-Unis) étapes de mise en œuvre de la gestion de la qualité.
Une autre notation existe aussi : PDCA (Plan – Do – Check – Act : concevoir, mettre en œuvre, contrôler, réagir). Cette méthode a été lancée par les qualiticiens Juran et Shewhart à la société Bell Telephone en 1925.

2.3 Pour analyser un fonctionnement

La « cartographie des processus » (« process mapping ») qui a été utilisée dans les années 1930 aux États-Unis est proposée sous diverses formes, des plus simples aux plus complexes, par exemple les suivantes :

  • Le logigramme (ou encore ordinogramme ou flowchart) : c’est un Schéma codifié qui représente les phases successives d’un parcours et affiche les interactions des processus ou des systèmes et ce à l’aide d’un ensemble de figures géométriques (des rectangles, des losanges…).
  • Le schéma géographique (organisation matérielle) : il sert à analyser l’ensemble de matériels des activités et aide à la minimisation des pertes de temps.
  • Le schéma fonctionnel : il montre les interactions entre les différentes parties de travail. par exemple : comment les services fonctionnels à direction verticale agissent sur un processus à direction horizontale.
  • L’outil PERT (Project Evaluation and Review Technique) : c’est une méthode de gestion de projet permettant de définir les tâches et les délais d’un projet et en assure le suivi.
  • La stratification : c’est une présentation permet de lire simultanément des données compilées de différentes natures et sources, et met en évidence leurs variations singulières, leurs effets, le contexte et son impact…etc. Et ce pour visionner la modalité de fonctionnement des systèmes et de leurs variables.

2.4 Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact

  • Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d’Ishikawa (son synonyme est : le diagramme en arêtes de poisson : c’est un diagramme qui permet d’analyser profondément les causes des problèmes. En posant toujours la question Pourquoi ? on peut découvrir la cause réelle du problème. Généralement utilisé pour la mise en évidence des causes d’un problème et les organiser dans des catégories indépendantes (par exemple : méthode, personnel, matériel, matières).
  • La méthode des 5 pourquoi.
  • Le diagramme de Pareto : la courbe A-B-C découpe le diagramme de Pareto en trois sections et délimite l’effort de traitement à effectuer. Graphique en bandes simple, il sert, après le fait de collecter les données, à classer les sources de problèmes et à définir des priorités d’action. Il indique également les sources des problèmes selon l’ampleur de leurs effets et aide à déterminer les essais d’amélioration selon leur ordre prioritaire. L’usage de ce type de graphique a aidé à mettre en place la règle de 80-20 (qui veut dire 80 % des problèmes découlent de 20 % des causes).
  • L’histogramme : graphique en bandes qui indique la distribution d’une variance quelconque. Il montre exactement les écarts. Il permet de mesurer la fréquence de production.

2.5 Pour choisir la solution appropriée

  • La matrice de compatibilité.
  • La démarche 8D (pour assurer la résolution totale des problèmes).
  • Arbre de décision : c’est une représentation arborescente qui permet de décliner l’ensemble des objectifs et les moyens à utiliser, et ce à partir d’un objectif fixé précédemment.

2.6 Pour optimiser, sécuriser un process

  • L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité)
  • Le diagramme de Gantt : c’est un outil inventé en 1917 par Henry L. Gantt qui permet de modéliser la planification des tâches d’un projet.
  • La matrice QFD (Quality Function Deployment), aussi appelée la maison de la qualité. C’est un tableau à double entrée représentant les étapes du processus et les demandes de la clientèle. Un tel système de notation permet de définir les points critiques dans la matrice et même de suivre son évolution.
  • Le kanban : c’est un système d’étiquettes qui permet de suivre la production (utilisé dans le juste-à-temps).
  • Le Poka yoke : c’est un système d’alerte qui vise à éviter (yoke) les erreurs (poka) au niveau des opérateurs (utilisation des moyens simples comme la vue et l’ouïe pour éviter les incidents de fonctionnement).
  • La défauthèque- but : il s’agit de recenser, de formaliser, et mémoriser les défauts.
  • Les 5S- but : il s’agit de l’ordre et de la propreté.

2.7 Pour gérer les premières étapes d’une analyse

  • Le diagramme KJ (initiales de son concepteur Kawakita Jiro): il appartient aux 7 outils de la qualité partagés par les Japonais. À la base, il a été nommé diagramme des affinités (Affinity Diagram), a été très utilisé dans l’animation des équipes de travail, ce diagramme sert à assembler les idées et les opinions reliés à des différentes problématiques, il sert les relier ensemble pour les catégoriser.
  • Le QQOQCCP (« Five Ws » en anglais).
  • Les cinq pourquoi (« 5 Whys » en anglais).
  • Analyse des forces et faiblesses : cet outil peut être constitué d’un tableau qui distingue les deux catégories.
  • Analyse de la variance.
  • Le brainstorming (remue-méninges).
  • Le QRQC (Quick Response, Quality Control) : c’est une méthode d’abord utilisés dans le milieu automobile, maintenant elle est utilisée plus largement. C’est une méthode
    visuelle pour résoudre les problèmes, à proximité du terrain, et elle implique celui qui a détecté un défaut.
  • La Matrice Auto-Qualité : c’est l’un des constituants de la boîte à outils de certaines méthodologies de résolution de problèmes, et d’engagement de personnel, qui définit l’emplacement exact d’un défaut.

3. Management de la qualité et approche par les risques

Aujourd’hui, la gestion des risques intègre petit à petit la démarche qualité : on parle à nos jours du « responsable qualité et gestion des risques » dans les structures sanitaires et médico-sociales. Le manuel de certification HAS V2010 définit la fonction « gestion des risques » qui fait partie des 13 pratiques exigibles qui ont la priorité à la mise en œuvre au sein des établissements sanitaires.

La norme ISO-9001 version 2015 comprend dans ses dernières mises à jour l’approche par les risques, integrée dans un système de management de la qualité.

4. Concepts liés au management de la qualité

Les organisations qui s’appliquent à la gestion de la qualité sont multiples et sont issues des objectifs définis et des moyens mis en œuvre par le groupe qui veut ainsi gérer sa qualité.
Généralement, cette responsabilité est donnée à des ingénieurs qualité.

Le rôle de ces qualiticiens est alors de créer les moyens pratiques pour la qualité (procédures, contrôles, mesures…). Le management de la qualité possède à cause de ses objectifs multiples un spectre d’application considérable qui tend à toucher beaucoup d’activités.

Références

« La fiche processus et l’approche processus – Certification QSE », Certification QSE,‎ 8 novembre 2016.
Aoudia, Hakim et Testa, Quintin: Perfect QRQC (Quick response Quality Control) – Les fondations, Maxima, 2012.
Alain April, Claude Laporte : Assurance Qualité Logicielle 1 -concepts de base, Hermes-Lavoisier; 2011.

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