la fonction achats dans les entreprises

La fonction achats dans les entreprises : Comment s’est-elle développée ? On met le point sur l’historique de ce métier.

La fonction achats dans les entreprises n’est visiblement reconnue que depuis une quarantaine d’années environ. Dans le cadre d’une pression de concurrence accrue et de passage d’une économie de production à une économie globalisée, les entreprises se sont focalisées de plus en plus sur leurs marges.

Le développement de la fonction achats s’est fait sur plusieurs étapes, au début dans l’industrie, ensuite dans le tertiaire. La première étape, plus administrative, consiste en mettre en place des postes qui s’occupent du suivi des approvisionnements. Ces “approvisionneurs”, présents jusqu’à maintenant, se doivent connaître les termes des contrats signés avec les fournisseurs, mais ils ne sont pas obligés de les référencer.

C’est dans une autre étape que la fonction achats, telle qu’elle est connue aujourd’hui, a pris son envol. L’acheteur est maintenant celui qui recherche les fournisseurs capables de satisfaire les besoins de l’entreprise en matière de qualité, de coûts et de délais. Il participe aux appels d’offres, fait la négociation des contrats et désigne des prescripteurs internes.

À la fin des années 90, le métier d’achat a connu une professionnalisation évoluée via la démocratisation d’Internet et l’apparition de nouveaux outils : l’e-procurement et surtout l’e-sourcing qui représentent un révolution dans le métier en matière d’organisation et d’outils.

Dans un cadre économique agressif, l’acheteur est celui qui donne à l’entreprise la possibilité de garder ses marges, d’établir des partenariats stratégiques avec les fournisseurs et de contribuer à l’innovation. Enfin, il est le dernier qui participe à la création de la bonne image de l’entreprise par l’établissement d’une politique d’achats qui dure dans le temps.

Comment s’organisent les services achats dans les organisations ? Achats centralisés, décentralisés, familles d’achats…

Dans le contexte d’une organisation centralisée, les achats se réalisent par une seule direction. Elle est peut être rattachée à la direction générale, ce qui met en évidence l’aspect stratégique de cette fonction, ou à une autre direction (direction administrative et financière par exemple).

Parallèlement avec la professionnalisation de la fonction achats, les acheteurs cherchent à avoir plus d’indépendance. être sous l’autorité de la direction générale est logiquement le signe d’une certaine maturité de la fonction pourtant qu’être rattachée à la direction financière est un signe qui montre que la politique achats repose essentiellement sur les réductions de coûts plutôt que le travail sur la qualité et l’innovation.

La direction achats centralisée gère également les achats de production et les achats hors production. Les contributeurs peuvent être classés par familles d’achats. Certaines organisations choisissent de travailler en mode projet, avec des acheteurs polyvalents. À noter qu’il existe des directions qui peuvent de même couvrir d’autres secteurs que les achats, tels que les services généraux ou de logistique.

Dans le contexte d’une organisation décentralisée, les achats sont rattachés de façon directe à la direction d’une “business unit”. Cette catégorie d’organisation est la plus nombreuse dans l’industrie. Au delà des fonctions centrales, les achats n’en sont pas moins concernés par la stratégie au sein de leur business unit puisque les collaborateurs sont focalisés principalement sur les achats liés à la production.

Un même groupe peut donc avoir plus qu’une direction achats, sans qu’il y ait des relations entre elles. Enfin, il existe des grands groupes qui disposent d’une direction de coordination d’achats qui, coordonne les achats des business units sur plusieurs projets pouvant être gérés en même temps.

Qui sont les acheteurs ? Quelles sont leurs compétences, leurs missions ?

La fonction achats s’est beaucoup professionnalisée et s’est aussi partiellement “féminisée” depuis des années. Maintenant, les acheteurs ont souvent un niveau bac + 5. Les achats sont internationalisés et les entreprises ont besoin de talents polyvalents, venant de diverses institutions académiques, bons communicants et maîtrisant surtout l’anglais. Cependant, tous les acheteurs ne travaillent pas dans des situations complexes ou internationalisées et certains postes demandent un niveau bac + 2 ou 3 seulement.

*Les compétences-clés des acheteurs

Pour ce qui est des profils, il faut distinguer les responsables achats des acheteurs. Pour les premiers, le management d’équipe, la vision stratégique et la capacité à négocier en interne sont les compétences clés. Quant aux acheteurs, ils possèdent des compétences en matière de marchés et de négociations uniquement.

Il convient aussi de distinguer les acheteurs en fonction de la taille de l’entreprise. Dans les grandes, l’acheteur fait partie d’un service fortement structuré, son rôle est beaucoup mieux défini et il est spécialisé sur une activité bien déterminée, un métier.

Dans une moyenne entreprise, il dispose de plus de responsabilités et dans une TPE, il est multitâche.

Il y en a de multiples sous-classes au niveau de la fonction achats. On peut pourtant distinguer deux grandes classes : les acheteurs de production et les acheteurs hors production.

De leur part, les acheteurs dans la grande distribution représentent une classe indépendante. C’est aussi la même chose dans le secteur publique où la fonction est en cours de se professionnaliser.

*Les acheteurs de production

En considérant les achats de production comme stratégiques, les acheteurs industriels bénéficient d’un certain statut dans les directions achats. La croissance du concept de qualité a eu pour résultat l’apparition de la fonction : responsable de qualité achats.

*Les acheteurs hors production

Les acheteurs hors production occupent une position de plus en plus intéressante dans les organisations achats.

On revient vers les différentes étapes du processus achats, de la définition du besoin à la signature du contrat.

L’achat est le fruit de plusieurs tâches exécutées chronologiquement. Le processus achats peut se décomposer en six phases essentielles : détermination du besoin, recherche de fournisseurs, lancement d’appel d’offres le cas échéant, analyse des offres, négociation et contractualisation.

C’est la première étape, elle consiste à déterminer le produit ou le service qu’on va acheter, en respectant les besoins de l’entreprise. La rédaction d’un cahier des charges permet de définir les attentes à propos de ce produit (ou service). Le cahier des charges se rédige soit de façon détaillée, soit de façon fonctionnelle. Dans le premier cas, les fournisseurs sont appelés à y répondre point par point. Dans le deuxième cas, le décideur fait appel à sa capacité à proposer des solutions.

À cette étape du processus, deux hypothèses sont figurées. Dans la première, les fournisseurs qui sont capables de répondre aux besoins sont déjà en relation avec l’entreprise. Ainsi, ils sont connus, évalués et les risques sont contrôlables. Dans la deuxième hypothèse, le besoin a évolué donc il faut trouver des nouveaux fournisseurs. Ainsi, il faut utiliser des méthodes de sourcing et d’homologation pour les nouveaux fournisseurs.

*L’équipe projet

Dans une démarche classique d’appel d’offres, il faut bien identifier quels collaborateurs seront responsables du lancement. Dans la situation d’une organisation achats centralisée, l’acheteur spécialiste concerné par le produit (ou le service) fait le lancement de l’appel d’offres.

Dans le cas d’une organisation décentralisée puissante, l’appel d’offres sera géré par l’acheteur leader. Dans le cas d’achats non stratégiques associés aux utilisateurs, l’appel d’offres peut rester sous leur responsabilité.

*Le cas des appels d’offres électroniques

L’appel d’offres peut être aussi lancé via une solution d’e-sourcing. Les éditeurs et prestataires mettent en place des outils de plus en plus efficaces. Les fournisseurs sélectionnés sont contactés en ligne et transmettent leurs offres sur une plateforme dédiée. Par cette méthode informatisée, l’acheteur gagne un temps important pour traiter les offres et garder une trace.

Suite à la réception et la validation des réponses des fournisseurs, l’acheteur commence l’analyse multicritères des offres reçues pour créer une short-list.

L’analyse des offres se déroule souvent en deux étapes :

• Une première étape de présélection : se fait à partir des critères ayant un aspect éliminatoire. Elle peut être une compétence technique quelconque, des équipements particuliers, une localisation géographique..etc.
• La deuxième étape consiste à faire une analyse multicritères des offres qui restent, pour faire un choix final, Cette analyse doit se réaliser formellement et explicitement. Elle permettra d’annoncer le choix final non en interne et vis-à-vis des fournisseurs non retenus (pour pouvoir être plus compétitifs au futur).

*Le critère de la qualité

Le premier paramètre de sélection est la qualité du produit (ou du service), à condition, bien évidemment, que le cahier des charges reste bien respecté. D’autant que les entreprises cherchent à acheter auprès des fournisseurs dont les systèmes de management et les politiques qualité sont bien respectueuses, la certification sur une norme ISO est généralement demandée car elle annonce le pouvoir de l’entreprise à satisfaire les besoins de ses clients de manière efficace.

*Le coût global d’acquisition

Le deuxième paramètre de sélection est le coût total d’acquisition et les conditions commerciales. L’acheteur doit comprendre la nature des coûts des fournisseurs en demandant des chiffres en détail. Les conditions de règlement proposées doivent être acceptables et les incoterms proposés avantageux selon le positionnement géographique.

*Le critère du délai

Le troisième paramètre est le délai. Il doit répondre au besoin et être maîtrisé. Dans une situation où les plannifications des entreprises sont assez tendues, les délais de livraison, de mise en place, de mise en marche sont des paramètres-clés pour choisir des fournisseurs. Le fournisseur sélectionné dispose donc d’un système logistique qui lui permet de faire la livraison à l’heure et, le cas échéant, pouvoir stocker.

*Les autres critères

Certains paramètres comme la capacité d’adaptation, la sécurité financière, la durabilité de l’entreprise et l’innovation sont considérables. Une fois les offres traitées sur la base de ces paramètres, certains fournisseurs sortent du lot et l’acheteur peut démarrer les négociations avec ceux qui répondent le mieux à ses besoins.

La préparation de la négociation peut se faire sur trois étapes : collecter des informations à propos du fournisseur, préparer techniquement le dossier et mettre en place une stratégie de négociation.

*La collecte d’informations

Avant de commencer une négociation, il fallait bien collecter des informations sur le fournisseur, le produit, le service et le poids de l’achat à faire.

Pour un fournisseur homologué, l’acheteur possède au préalable certains éléments sur ce dernier tels que son marché, l’historique des achats déjà réalisés, les évaluations et les audits qui ont été lancés. Pour un nouveau fournisseur, les critères essentiels à analyser sont sa situation économique, son positionnement compétitif, ses prévisions d’activité et ses moyens de production.

*La préparation technique du dossier

La préparation technique du dossier consiste à définir les clauses à négocier et les objectifs à atteindre. L’acheteur doit définir les clauses sur lesquelles il peut faire des concessions au vendeur. Il fallait bien structurer d’une manière hiérarchique les priorités dans les négociations et fixer des objectifs en même temps réalistes et aspirants. Pour chaque phase de la négociation, l’acheteur doit disposer des arguments pour pousser le fournisseur à améliorer son offre.

*La définition d’une stratégie de négociation

Plusieurs possibilités s’offrent à l’acheteur Soit il choisit d’aborder la négociation en bloc, en étudiant les clauses en une seule fois. Soit il négocie de manière séquentielle et les clauses à négocier sont traitées successivement. Cette dernière approche est plus maîtrisable car l’acheteur ne passe à la clause suivante qu’après avoir atteint son objectif. Il convient de commencer par les points les plus simples et de finir par ceux capables de provoquer des difficultés.

Cette phase de la démarche achats est la conséquence de la négociation et s’établit après la sélection finale du fournisseur. C’est une étape plus ou moins simple si les autres phases se sont bien établies. Mais il faut faire toujours attention pour éviter les surprises après la signature du contrat. La contractualisation consiste à signer un contrat d’achat ou un bon de commande entre l’entreprise et le fournisseur. C’est une relation juridique entre deux parties. Ce contrat reprend toutes les clauses des accords convenus au cours de la négociation.

Le métier d’acheteur ne consiste pas à trouver des fournisseurs obligatoirement moins chers. Qualité, délais, innovation, développement durable sont aussi des critères importants dans la création d’une liste de fournisseurs.

Outre l’amélioration de l’efficacité économique des achats, l’innovation et le développement durable, une direction achats doit se focaliser sur la prévention et la gestion des risques. Les décisions seront hiérarchiquement structurées en fonction des privilèges stratégiques. Elles ont comme objectif de déterminer les processus à respecter à propos des clients internes. Elles permettent également la mise en place des plans d’actions et la détermination des objectifs communs.

*Les stratégies liées aux coûts

Si le premier objectif est généralement de réduire les coûts, les directions achats peuvent notamment chercher à mieux segmenter leurs dépenses. Il y en a plusieurs approches envisageables.

Dans le cas où l’entreprise a plusieurs filiales ou plusieurs sites, la globalisation des achats permet de commander des quantités exceptionnellement importantes. C’est un levier de négociation avec les fournisseurs.

La direction achats peut décider de dépasser une simple relation avec ses plus grands fournisseurs. Une approche de partenariat ou de codéveloppement peut ainsi s’établir. Si elle suit cette procédure, l’acheteur doit penser à mieux maîtriser la nature des coûts et d’approfondir la compréhension de l’entreprise envers la stratégie, l’organisation et les processus des appelés : fournisseurs.

*Les stratégies liées à la qualité

Les décisions stratégiques en relation avec la qualité montrent le dispositif de garantie qualité fournisseurs à améliorer. Elles ont comme objectif d’éviter la non-qualité. Ainsi des orientations basées sur le suivi des fournisseurs doivent être fournies. Des audits et des plans d’actions, le cas échéant, doivent être mis en place.

*Les stratégies liées aux délais

Le respect des délais et le pouvoir de s’adapter aux impondérables sont les objectifs de base des directions achats. Celles-ci doivent ainsi s’intéresser de la maîtrise du flux logistique des fournisseurs, de leur capacité de stockage et à la gestion des éventuelles livraisons du dernier moment.

*L’identification des “bons” fournisseurs

L’une des finalités des directions achats est d’adopter une procédure proactive par rapport à la gestion du panel fournisseurs. Cette procédure comprend la rationalisation du panel. La gestion du panel, c’est la décision qui détermine qui sont les meilleurs fournisseurs sur de tels segment d’achat. Or, la réponse à la question “qu’est-ce qu’un bon fournisseur?” est extrêmement difficile.

Un bon fournisseur n’est pas forcément celui qu a proposé le prix optimal au dernier appel d’offres. Décrire ce qui fait un bon fournisseur sur une classe d’achat, c’est tout d’abord savoir quels sont les leviers de compétitivité et ses composantes de coûts. C’est une problématique complète et complexe.

*La rationalisation du panel fournisseurs

Lorsqu’elle est bien établie, la rationalisation du panel induit plusieurs bénéfices. Parmi les gains directs, la globalisation des quantités d’achats met l’acheteur en position optimale de négociation. Les coûts administratifs dépendant de la gestion de plusieurs fournisseurs disparaissent. À long terme, la réduction renforce souvent les relations avec les partenaires qui restent.

Parmi les valeurs ajoutées de la fonction achats est la perception de l’innovation chez les fournisseurs, car elle représente un avantage concurrentiel important pour l’entreprise. Il est important de dépasser la simple analyse des coûts de chaque fournisseur pour étudier la valeur qu’il peut apporter à l’entreprise.

La direction achats doit notamment essayer d’intégrer les fournisseurs dans la conception des produits (ou services). Si elle intègre classiquement les fournisseurs pendant la phase de développement, elle bénéficie de les impliquer plus en amont.

Dans un premier lieu, cette démarche permet de mieux contrôler les coûts et les objectifs mais encore de réduire les délais de développement, dès le début, d’un plus grand nombre de contraintes et de solutions. Aussi, cet engagement permet d’améliorer le taux de succès des lancements par une anticipation efficace des risques par les fournisseurs.

Le développement durable est un nouvel objectif pour les directions achats qui résulte de la stratégie d’entreprise. Il touche en général la RSE de l’entreprise. Dans les achats, ses domaines d’application sont spéciales.

L’informatisation des services achats est en cours depuis plusieurs années. Cependant, de nombreuses directions achats ne disposent pas encore de logiciels de pilotage dédiés.

Le logiciel de pilotage le plus utilisé dans les achats est… Excel! En effet, plus de 82% des acheteurs utilisent au quotidien ce fameux logiciel pour créer des tableaux de bord et autres comptes rendus. Principal avantage : la simplicité d’utilisation du tableur.

D’autre part, une telle solution ne satisfait pas les besoins complexes d’une fonction achats, surtout en termes de saisie, de partage et d’actualisation des informations. Aussi, les ERP et les logiciels de Business Intelligence permettent de manipuler plusieurs données et d’analyser les dépenses.

Cependant, les informations extraites, surtout d’ordre comptable, ne sont pas directement exploitables par les acheteurs et leur interprétation est assez compliquée. Pour dépasser ces problèmes, il existe néanmoins des logiciels spécialisés pour la fonction achats.

*Les logiciels de consolidation des données achats

Qui achète quoi et à quel prix ? Les logiciels de consolidation des données permettent au service achats de connaître précisémment le type et le montant des dépenses de l’entreprise. Cela paraît simple pour un néophyte et pourtant, dans les faits, les acheteurs ont toujours des difficultés à définir les quantités d’achats par famille, par structure ou par zone géographique.

*Les logiciels de pilotage achats

Environ 32% des entreprises déclarent leur usage d’un logiciel de pilotage spécialisé à la fonction achats. Ces logiciels permettent de regrouper les données, de les partager et d’analyser les dépenses. Ils donnent toute une gamme d’indicateurs et de statistiques par groupe d’achats ou par collaborateur. Ils permettent alors d’analyser la performance de chaque acheteur et de faire des corrections en cas de besoin.

L’e-achat se caractérise par l’utilisation d’un certain nombre d’applications et de technologies Internet. Il intègre le processus achats en lui-même (e-sourcing) et le processus d’approvisionnement (e-procurement).

*L’e-sourcing

Les logiciels d’e-sourcing sont constitués de plusieurs modules qui suivent, peu ou prou, toutes les phases d’un processus achats classique. Par exemple, un module configuré par l’entreprise permettra à tout acheteur de définir son besoin selon une méthode prédéfinie par la direction achats.

Les applications les plus connues de l’e-sourcing sont toujours les modules d’enchères en ligne, le plus souvent appelées enchères inversées.

*L’e-procurement

Les plateformes d’e-procurement permettent d’automatiser la gestion des approvisionnements. Toutes les demandes d’achats, issues des différents employés, sont alors formalisées par un module spécifique. Les prescripteurs choisissent les produits et les services qu’ils veulent acheter dans les catalogues de l’entreprise. Des systèmes d’autorisation et de validation peuvent être utilisés, particulièrement s’il s’agit de produits ou de services non référencés par la direction achats. Des logiciels de rapprochement et de vérification de factures permettent d’anticiper les problèmes de paiement.

Quelle que soit la solution mise en place, la gestion de changement est une phase primordiale pour assurer le succès d’un projet, y compris dans le domaine des achats. Une erreur courante est de vouloir déployer une suite logicielle toute entière, sans s’intéresser de la maturité achats de l’entreprise, des connaissances et de l’état d’esprit de ses acheteurs.

La première recommandation consiste donc à partir de l’existant et des démarches-clés de l’entreprise, et non de l’offre du marché. Il faut néanmoins essayer de fixer des objectifs réalistes car la difficulté de changement est souvent présente fortement au cours de l’adoption d’un nouveau logiciel.

Informatiser ses achats veut dire mettre en place une nouvelle méthode, standardisée et partagée par tous les acheteurs de l’entreprise. Loin de l’aspect technologique pur, les SI achats représentent donc une réelle révolution de point de vue organisationnel et managérial. Pour réussir un certain projet, il est ainsi important d’élaborer un plan de mise en œuvre et surtout d’adoption du logiciel achats.

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