Comment définir un plan marketing ?

Comment définir un plan marketing ? Si vous cherchez un exemple de plan marketing, cet article devrait vous concerner.

Vous trouverez des modèles prêts à utiliser, ainsi que des publications qui expliquent pour quelle raison il est nécessaire d’utiliser cet outil et quelles en sont les classes principales.

Il faut savoir que le plan marketing a la fonction de traduction des objectifs en actions concrètes sur ses marchés.

Un passage exigé pour mettre en place des actions intéressantes et performantes auprès des clients fidèles et des prospects.

1. Comment définir un plan marketing : les étapes

Dans tous les modèles, vous trouvez en tout 3 grandes parties, 2 parties sont des synthèses, et une troisième qui est le coeur du plan :

1.1 Analyse de marché : le bilan

Il s’agit d’une image de l’état actuel, le rappel du contexte :

-Analyse du marché : demande (caractéristiques socio-demographiques comme l’âge, le sexe..), motivations et comportements d’achat.
étude de la concurrence (par les outils de Porter).
-Analyse et sa synthèse interne et externe sous la forme d’un SWOT et traduction.

1.2 Objectifs et stratégie marketing

  • Objectifs marketing : synchronisés avec les initiatives stratégiques et conséquence de l’analyse. Ils indiquent les buts (augmentation du CA, du nombre de clients…) et donnent des cibles chiffrées.
  • Rappel de la stratégie sélectionnée : segmentation de la clientèle et cibles retenues (ou coeur de cible ) , positionner son offre pour faire une différenciation concrète.

1.3 Tactique marketing : les axes d’action

C’est l’étape opérationnelle – Utilisation des outils marketing performents et organisation des actions. Elles sont réfusées souvent en fonction des 4P (Prix, Produit, Distribution, Promotion).

Même si les experts sont d’accord maintenant de dire que le concept 4P est devenu obsolète, ne prenant pas convenablement en considération le côté client. Surtout avec la révolution numérique.

Voici les étapes à suivre :

-Fixation d’objectifs opérationnels : en utilisant la méthode SMART .
-Mise en place du mix-marketing ( Les actes commerciaux peuvent représenter un document complémentaire).
-Programmation des actions et des moyens. Programmation datée des actions et de l’exploitation des ressources.
-Budget alloué : chiffrage et confirmation des enveloppes. Utiliser les prévisions des ventes pour prévoir les hypothèses.
-Administration et suivi : administrer, c’est pouvoir modifier facilement ce qui a été prévu en cas de dérive. Utilisation des états financiers détaillés si nécessaire pour des gestes de grande échelle.

2. Comment construire un plan marketing ?

Quels prospects cibler ? Comment se positionner devant les concurrents ? Quelles actions faire ?… Le plan marketing explique cette démarche en montrant une vue claire de chaque étape. Voici un modèle générique :

2.1 Qu’est-ce qu’un plan marketing ?

Pour développer vos affaires correctement, il vaut mieux suivre une procédure marketing structurée, commençant par l’analyse de l’existant et des opportunités (ou menaces) futures.

Et puis arrivant à la mise en œuvre et le suivi des actions opérationnelles. Le plan marketing met en évidence tous les éléments d’analyse et de décision pour mettre en place la politique sélectionnée.

Cette organisation réduit les risques de passer à proximité d’un marché ou le plus souvent de prendre de décisions. Des décisions qui ne sont pas pertinentes en donnant la priorité à l’analyse des faits plutôt que l’intuition.

Un professionnalisme pertinent d’autant plus si ce document est intégré dans un business plan . Les créateurs de projets s’occupent bien des démarches cohérentes prouvant le bon fondement d’une stratégie quelconque ou bien d’une action bien définie.

2.2 Quelle utilité ?

Document de direction, de communication, d’analyse post-action… Les objectifs sont nombreux. Il n’en apparaît pas moins qu’un plan marketing est un document actif.

à ce propos, il est invité à croître tout au long de son cycle de vie : de sa conception (premières analyses) jusqu’au contrôle final. Le management des actions opérationnelles (4P) peut nécessiter des réglages ( au niveau du budget, des cibles…).

2.3 Exemple d’un plan marketing ?

Etape 1 – Synthèse de la stratégie d’entreprise
On montre ici les principales informations à savoir. La synthèse traite les éléments de base qui justifient les choix effectués :

-un rappel de la stratégie d’entreprise : Les choix marketing doivent être effectués harmoniquement avec les choix globaux de l’entreprise, ses fonctions et ses activités.
-Une démonstration de l’état actuel et les prochaines projections.
-Les objectifs découlant de l’analyse et la stratégie associée.

Etape 2 – Analyse marketing
Il s’agit dans cette partie de la synthèse des analyses réalisées sur les marchés autour de l’entreprise et de son entourage concurrentiel. Les informations collectées peuvent alimenter une analyse de type SWOT.

Parfois, lorsque la stratégie marketing se coïncide avec la stratégie globale de l’entreprise. Le plan insère des éléments d’étude de l’environnement général de l’entreprise comme il est défini par la méthode PESTEL .

Etape 3 – Définition des objectifs et de la stratégie
Cette partie relie entre l’analyse de l’état et les décisions prises pour l’exploitation des opportunités et la réduction des menaces.

Fixation des objectifs marketing
On a expliqué et détaillé les objectifs retenus. On doit ainsi montrer leur pertinence face à l’analyse marketing.

Ils sont chiffrés et répondent aux caractéristiques de bonnes pratiques traitées par la « SMART » (simples, mesurables, ambitieux, réalistes, temporels).

Élaboration de la stratégie
La stratégie montre comment atteindre ses objectifs. On va détailler maintenant la segmentation , ou bien sa vision du marché. On va expliquer quels sont les segments cibles auxquels on veut s’adresser. Et on va expliquer les choix.

En fin de compte, on va montrer le positionnement utilisé au regard des réflexions primaires. Idéalement, tout dépend logiquement et le positionnement s’avère une évidence.

Etape 4 – Construction du plan d’action marketing

On va présenter les choix tactiques pour atteindre les objectifs dans le cadre de la stratégie.

Notez Bien:

Cette partie opérationnelle est généralement structurée en fonction des 4P :

-Produit : les actions réalisées sur l’offre : structuration de la gamme, nouveautés, services complémentaires…
-Prix : le système tarifaire. Par exemple on propose des tarifs préférentiels à des marchés cibles bien déterminés.
-Promotion : détermination des vecteurs de communication établies et des méthodes de promotion pour toucher sa cible et transférer message.
-Place : les réseaux de distribution actionnés.

Dans les situations les plus compliquées, chaque partie peut s’accompagner d’un plan spécifique. Le plus souvent est d’associer un plan d’action commercial qui définit les objectifs, les activités et les outils commerciaux. On peut trouver aussi un plan de communication.

Les enveloppes budgétaires sont déterminées pour effectuer le financement de l’opérationnel tout comme les autres ressources que nécessite la bonne exécution du plan (ressources humaines, matérielles…).

Etape 5 – Pilotage des actions
Les actions effectuées sont programmées sur une durée de temps bien calculée. Cette partie a pour rôle d’aider à diriger et synchroniser les actions enchaînées lorsqu’il existe des dépendances entre elles.

Un point intéressant pour réussir la démarche. Le tableau de bord est l’outil de pilotage le plus idéal pour suivre l’avancement du plan.

3. Comprendre le fonctionnement d’un marché

Pour connaître les critères d’un marché et définir son attractivité, la première étape consiste à récolter des données importantes et précises sur les consommateurs et leurs habitudes de consommation.

Ces données informent le chargé d’étude sur les attentes, besoins et attitudes des prospects. Des données de base avant les analyses.

Une fois que les besoins sont dénichés et que le fonctionnement du système est inséré, la deuxième étape sera la segmentation.

Cette étape de base a pour but de segmenter les consommateurs en classes homogènes qui forment les segments de marché selon les caractéristiques proches des consommateurs.

Puissants de ces données, l’entreprise peut créer des plans d’action adaptés aux besoins des segments sélectionnés. Elle se dispose d’une position importante pour l’atteinte des objectifs fixés préalablement.

Avant de démarrer une nouvelle entreprise ou d’investir dans l’élaboration d’un nouveau produit ou service, il fallait bien prévoir la taille du marché ciblé. Cette information pertinente permet en effet de faire l’évaluation des éventuelles ventes.

3.1 Quelles sources pour évaluer la taille d’un marché ?

Accéder à des données pertinentes est la difficulté la plus grande. Voici comment faire pour choisir des sources à valeur ajoutée et les exploiter au niveau des études marketing.

a) Comment définir un marché ?

Avant de commencer votre recherche, la première étape consiste à définir de quoi vous parler.

La définition de votre marché est intéressante même si en fin de compte et en parallèle de vos enquêtes, vous êtes obligé de composer avec les données disponibles.

On peut définir un marché par les critères suivants :

-un paramètre géographique : international, national, département…
-un paramètre temps : durée de référence (mois, année…) et date (par exemple année d’évaluation).
-une unité de mesure : valeur de devise (euros..), volume (nombre de pièces…)
-un espace usage/produit : le profil des consommateurs.
-des sources : rappeler les sources employées pour l’estimation
.

En voyant la diversité des variables existantes, vous pouvez comprendre pourquoi est-il primordial de passer par cette étape.

Et puis, vous pouvez aller plus loin en identifiant le marché ciblé. C’est-à-dire celui qui comprend des consommateurs qui peuvent être convertis en acheteurs.

C’est tout le travail de la segmentation qui consiste à créer des segments de consommateurs aux attentes similaires, ensuite de sélectionner le (ou les) segment sur lequel vous voulez travailler.

b) Les sources d’informations

Puissant de votre identification de marché, vous êtes désormais capable de passer à l’étape de recherche sur terrain.

Les études sectorielles
Les premières sources à exploiter sont les études sectorielles qui sont proches de votre secteur d’activité.

Pour trouver des informations exactes, il est indispensable de vous demander de l’information auprès des syndicats professionnels qui peuvent posséder les chiffres attendus. Même si certaines informations sont confidentielles et limitées aux adhérents.

Vous pouvez vous informer notamment auprès des institutions publiques. Ces dernières se disposent des données gratuites. En plus, certains organismes d’enquêtes vendent des études sectorielles riches en informations pertinentes.

Comment trouver ces fournisseurs d’informations ? La base de données de l’AFE est une source précieuse pour gagner du temps : ce site offre l’opportunité de rechercher des sources par mots-clés et par secteur.

Quelles que soit ces sources elles ont souvent un inconvénient : leur périmètre n’est pas le vôtre. Ce qui provoque quelques distorsions avec votre détermination originale. Vous allez donc soit vous adapter soit poursuivre votre recherche.

Les fournisseurs
Si la première proposition ne vous fait pas complètement satisfaire, vous pouvez vous baser sur le chiffre d’affaires des fournisseurs du marché en question. Il est assez difficile d’accéder aux résultats de ceux qui n’ont pas de comptes publiés.

Aussi d’isoler la part de chiffre d’affaires qui vous concerne pour les entreprises qui ont une ou plusieurs activités à l’extérieur de la zone du marché concerné par l’étude. Cette méthode est pertinente si les concurrents ne sont pas nombreux et il s’agit d’une mono-activité.

Les statistiques sur la demande
Si vous n’avez pas atteint votre objectif en exploitant les 2 types de sources précédentes. Et que vous n’avez pas défini des études sectorielles qui sont suffisamment proches de votre cahier des charges. Et que l’étude analytique des fournisseurs du marché n’a pas fonctionné. Alors on peut vous recommander une alternative qui consiste à vous attaquer au sujet à partir d’un autre angle. C’est estimer le marché à partir de la demande.

Cette deuxième approche peut être proposée en complément des premières pour en valider les chiffres.

La clé de réussite à la détermination de la taille d’un marché est de fragmenter l’information recherchée en sous-informations. La fragmentation minimale est comme ceci :

Potentiel du marché en valeur : nombre d’acheteurs potentiel * quantité moyenne achetée * prix moyen d’achat.

En procédant de la sorte, il est moins difficile de trouver des informations pertinentes. Les sources statistiques peuvent vous offrir l’accès à des informations importantes pour votre étude.

Certains outils comme ODIL (aide au diagnostic d’implantation local) mis en place par l’INSEE vous seront très utiles. Pour certains secteurs d’activité, il permet de vous montrer la clientèle potentielle selon la zone géographique et le domaine d’activité.

Si votre marché comprend des entreprises, il existe des sites qui fournissent des outils de comptage à partir de différents critères (localisation, effectif, produits…).

Pour définir le nombre d’acheteurs potentiels, vous pouvez partir de la base la plus large à laquelle vous utilisez des restrictions bien définies pour trouver ce que vous cherchez.

4. Comment créer un avantage concurrentiel ?

Simplifié par Michael Porter, l’avantage concurrentiel est le Graal recherché par les entreprises pour garder leur place plus longtemps sur leurs marchés. De quoi s’agit-il exactement ? Les secrets pour un bon développement de l’avantage concurrentiel.

“ Si pour vous la stratégie se limite à faire la même chose que vos rivaux, il y a peu de chance que vous rencontriez le succès. ” Michael Porter.

4.1 Définition de l’avantage concurrentiel

L’avantage concurrentiel d’une entreprise quelconque sur le marché lui assure la distinction de sa concurrence. Cet avantage la démarque de ses concurrents et lui fournit un avantage par rapport à eux.

Posséder un ou plusieurs avantages concurrentiels représente un atout stratégique réel et des facteurs clés de réussite. Un avantage concurrentiel extrême, ou totalement absolu, comme Google par exemple, introduit à l’entreprise une situation de dominance complète.

L’avantage concurrentiel (ou compétitif) est ce qui transforme une entreprise en unique et différente des autres en même temps. Un bon positionnement sur le marché s’établit par l’intermédiaire d’un avantage concurrentiel qui valorise l’entreprise ou le produit. Grâce à cela son offre devient préférable à celle des concurrents.

L’objectif est principalement d’attirer continuellement plus de nouveaux prospects et développer sa part de marché. Puisque les avantages concurrentiels ne résistent pas souvent dans le temps, la stratégie d’une entreprise doit, durant son existence, veiller à la pérennité de ce qui la démarque des concurrents.

4.2 Les principaux facteurs de différenciation

On peut citer trois sources principales de différenciation pour les entreprises :

Par le prix
La différenciation par le prix proposé est une façon de positionnement de l’entreprise sur un segment très haut de gamme (produits de luxe par exp) ou à l’inverse « grand public » (la stratégie de Lidl par exp). Dans le deuxième cas, il est possible de produire moins cher que les concurrents. Vous proposez des offres de prix très séduisantes.

Par le rapport qualité/prix (produit et/ou service)
La différenciation par le produit (ou par l’offre) est une méthode classique de se distinguer des concurrents. Elle consiste à mettre en place un produit aux attributs, critères, fonctionnalités…différents des autres.

Il s’agit d’un offre singularisé. La modification peut être objective qui porte sur des critères réels concernant le produit, mais aussi plus subjective concernant l’emballage, l’image de marque, la publicité…L’entreprise souhaite bénéficier d’un avantage différentiel.

Par les actifs incorporels
Une entreprise se dispose généralement des actifs incorporels comme le savoir faire un peu particulier, les ressources humaines, les propriétés intellectuelles…qui participent totalement à valoriser et différencier l’entreprise. On a comme exemple la recette du Coca-Cola, gardée complètement secrète par la marque depuis des années.

4.3 Créer un avantage compétitif avec le modèle des cinq forces de Porter

Porter distingue 5 forces de concurrence menaçant les entreprises. Elles assurent l’évaluation de la puissance de la concurrence et notamment de s’en préserver. Ces caractéristiques principales peuvent pousser l’entreprise à définir sa stratégie de différenciation.

Elles modélisent un environnement analytique de l’écosystème de l’entreprise qui peut l’assister dans ses prises de décisions pour avoir un avantage concurrentiel distingué.

Les cinq forces élémentaires traitées par Porter sont :

-Les nouveaux entrants (potentiels) : C’est un danger qui dépend des barrières qui sont basées à l’entrée du marché (technologie, réglementations…). Un positionnement relatif à la niche réduit le danger des nouveaux entrants.
-Les produits de substitution – Ils arrêtent l’augmentation des prix. Quels sont-ils ? Quelles marques et leurs caractéristiques ? Ils assurent la réflexion aux évolutions de l’offre (produits et/ou services).
-Les acheteurs (consommateurs) : ils ont un pouvoir de négociation; Plus ils achètent et plus ils auront de la puissance et influencent les caractéristiques des produits et de leurs prix.
-Les fournisseurs : ont un pouvoir de négociation aussi; quel est leur nombre ? quelle est Leur importance ? Il convient ici d’optimiser le pilotage coûts, délais de livraison..etc.
-La rivalité et la puissance de la concurrence directe : Les forces de concurrence varient selon la taille de l’entreprise, de son domaine d’activité, de l’évolution du marché, de la différenciation de l’offre. Le taux de pénétration (ou de saturation) sert à mesurer cette puissance.
Une évolution importante du marché affaiblit la concurrence, de même qu’une différenciation énorme des produits.

4.4 Analyser les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces

Il existe d’autres outils pouvant aider à établir une compétence différentiative. L’analyse SWOT des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces offre un diagnostic stratégique de son positionnement et assure la précision des chemins de développement.

Cette matrice s’est avérée une aide primordiale à la gestion stratégique. L’idée est de chercher une amélioration continue de ses bénéfices.
Il existe 2 lignes à prendre en compte :

  • L’environnement interne : Forces / Faiblesses

=> En quoi suis-je plus fort ou plus faible que mes concurrents potentiels ?

  • L’environnement externe : Opportunités / Menaces

=> Quoi faire pour devenir plus meilleur que mes concurrents ?

Il est intéressant d’obtenir une collaboration active sur toutes les échelles de l’entreprise, car plus la matrice sera complétée (exhaustivement) et plus l’outil sera performant et efficace. Un inventaire détaillé de chacune des cases de la matrice permet de considérer certaines options stratégiques et de préciser sa proposition de qualité.

Par exemple, est-il nécessaire de mettre en place une stratégie focalisée sur les forces et les opportunités qui est basée sur un seul segment de marché bien ciblé ?

Mettre en œuvre une stratégie de spécialisée basée sur la mise en place des savoirs-faire originals ou de diversification qui soit orientée vers l’élargissement de son marché) ?

4.5 Examiner son positionnement concurrentiel

Une autre méthode consiste à définir cinq ou six attributs qui sont intéressants pour le consommateur du produit ( ou bien bien évidemment l’utilisateur du service dans l’autre cas). Il s’agit ainsi de définir le plus fort de ses concurrents sur chaque objet et d’évaluer son niveau de performance.

On fait par la suite la même chose avec sa propre marque et on fait la comparaison des scores, celui du meilleur concurrent sur chaque objet et les miens. Cette méthode simplifiée nous assure l’identification facile de ses avantages concurrentiels, aussi bien que ses faiblesses.

4.6 Innover en permanence

Enfin, afin de garder un avantage concurrentiel ainsi que de l’améliorer et de favoriser la croissance et les réussites futures, innover n’est pas un mot simple. La force stratégique se base en partie sur sa force d’innovation.

Parfaire sa proposition de qualité , améliorer ses produits en cours de production, fidéliser ses clients continuellement, lancer des nouveaux produits en complément, travailler sur de nouvelles compétitions, développer son leadership…Nécessitent la réservation de budgets et de ressources destinées à l’innovation et à l’exploitation de nouveaux chemins et opportunités.

Garder sa compétitivité et développer sa rentabilité sur le long terme ne sont pas des objectifs qui s’établissent sans une capacité d’innovation claire et dynamique.

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