Techniques de négociation managériale

Techniques de négociation managériale : dans son rôle de manager hors hiérarchie qui nécessite de négocier avec ses interlocuteurs, le manager transversal dispose essentiellement de 6 options en processus de négociation. Elles dependent de deux variables : le pouvoir relatif du manager transversal et de son interlocuteur qui peut être identifié par la question : qui a le plus besoin de l’autre dans le contexte ? y a-t-il un intérêt à construire/conserver une relation de confiance à moyen et long terme ? Les interactions avec l’interlocuteur sont de quelle fréquence?

Choisir une stratégie de bonne négociation adaptée à la situation et qui permet une coopération durable entre les négociateurs et leurs interlocuteurs.

Le manager transversal n’a pas d’autorité hiérarchique sur ses interlocuteurs. II cherche à établir des accords gagnant-gagnant (comme une négociation commerciale) avec eux pour garantir une coopération qui dure dans le temps.

> Identifier le rapport de pouvoir avec l’interlocuteur, le degré de confiance et l’estimation de la marge temporelle de la relation.

> Choisir la stratégie de coopération adaptée à la situation.

> Les stratégies coopératives

– Stratégie d’ouverture.

– Stratégie « gagnant-gagnant ».

– Stratégie de demande.

> Les stratégies compétitives

– Stratégie “passage en force” : le rapport de pouvoir est favorable au manager transversal.

– Stratégie “défensive” : dans un rapport de pouvoir plus équilibré, cette stratégie consiste à défendre sa position en donnant le moins d’avantages possibles à son interlocuteur.

– Stratégie du “marchandage”: elle consiste à minimiser les pertes potentielles dues à la stratégie de négociation, en cas de rapport de pouvoir faible et de relation peu ou pas satisfaisante.

L’outil est particulièrement utile pour obtenir une coopération durable de la part des interlocuteurs.

-Évaluer le rapport de pouvoir dans la situation en se posant la question : «qui a plus besoin de qui dans telle situation?».

-Ne pas être rigide : essayer d’adapter sa stratégie à celle proposée par son interlocuteur.

La méthode de la négociation raisonnée, conçue par William Dry et Roger Fischer dans “Getting to yes”, fournit au manager transversal un cadre méthodologique pour préparer et conduire des relations négociées avec ses interlocuteurs dans une vision gagnant-gagnant. Elle se présente en 7 étapes :

-Créer la relation avec ses interlocuteurs, donner le ton et discuter de la méthode (écoute active).

-Définir l’objectif à résoudre en commun.

-Rechercher les intérêts respectifs. Inventer des options pour satisfaire les intérêts (tactiques).

-Définir sa MESORE (Meilleure Solution de Rechange hors Négociation).

-Évaluer les options.

-S’engager et conclure.

Préparer et conduire des types de négociation à vision gagnant-gagnant.

Toutes les situations d’interdépendance dans lesquelles le manager transversal a besoin de négocier car il n’a pas d’autorité statutaire sur ses interlocuteurs.

a. Étapes

Préparer et mener une négociation en suivant les 7 étapes de la méthode.

b. Méthodologie et conseils

-Établir la relation, donner le ton et discuter de la méthode :

*Donner le ton : être ouvert et direct sur ses intentions et établir un environnement favorable à la coopération.

*Discuter de la méthode : Avant de commencer la discussion sur le fond, proposer une méthode qui se base sur les étapes de la négociation, la gestion du temps… L’accord sur la méthode doit être le premier accord qu’on obtient.

-Définir l’objectif à résoudre en commun :

trouver une formulation du problème commun à résoudre exprimé en termes d’objectifs et non pas en termes de solutions.

-Rechercher les intérêts :

*Essayer d’échanger sur les intérêts de tout le monde : les espoirs, les besoins, les contraintes…

*Distinguer les situations (« tout de suite ») qui sont toujours inadaptables alors que les intérêts (« quel est votre délai ? ») le sont.

-Inventer des options :

*Ouvrir une séance de créativité pour trouver le maximum d’options qui permettent de satisfaire au mieux les intérêts de tout le monde.

*Être ferme en défendant ses intérêts mais rester souple sur la manière de les atteindre.

*Bien clarifier le processus d’invention d’options de l’évaluation de ces options (étape 6).

-Définir sa MESORE :

La MESORE est la meilleure solution de rechange hors négociation : c’est ce que chacun peut faire tout seul, de sa part, dans le cas où on n’a trouvé aucun accord avec l’autre partie.

-Évaluer les options :

Évaluer les options par rapport aux intérêts des deux membres et à leur MESORE.

-S’engager et conclure :

*Rechercher un accord clair et précis.

*Reformuler les engagements des deux membres et partager les termes de l’accord en insistant sur la qualité des échanges pendant la négociation.

La méthode des intérêts permet d’arriver d’une façon plus sûre à des accords gagnant-gagnant.

-Valider les hypothèses concernant l’autre partie en cours de rencontre.

-Être dur vis à vis les objectifs et souple sur la façon de les atteindre.

-Adopter un comportement adapté à l’optique gagnant-gagnant.

Identifier les situations de relation négociée

Il y a des styles de négociation qui sont explicites : négociation commerciale, sociale, avec un prestataire ou un fournisseur. Et il y a d’autres qui sont implicites car on n’utilise pas le terme de négociation et malgré tout elles répondent aux critères d’une relation négociée :

– II y a au moins deux parties.

– Les interlocuteurs ont des intérêts qui convergent et sont capables de négocier efficacement.

– Ils ont aussi des intérêts en partie qui divergent et ne peuvent pas négocier efficacement.

– Ils ont une marge de manœuvre pour réussir une négociation.

– Ils ont une volonté de négocier.

– II existe relativement un équilibre des pouvoirs.

– II y a un besoin d’ajustement pour trouver une solution qui satisfait à tout le monde.

En effet, si une solution satisfaisante entre en jeu, la base de négociation tourne court.

Il y a pas mal de situations auxquelles est confronté le manager transversal qui répondent aux critères suivants : relations avec les acteurs, hiérarchie des acteurs ou sa propre hiérarchie.

Mettre les intentions et les représentations au service de la méthode

La méthode des intérêts est indispensable pour se donner le maximum de chances d’atteindre un accord gagnant-gagnant mais elle ne suffit pas. L’intention, qui détermine les comportements, est également nécessaire.

On peut remarquer quatre intentions :

– gagnant-gagnant; c’est la seule qui permet d’envisager un accord qui satisfait aux deux parties. on suppose ici que le manager transversal soit en position +/+ et qu’il considère que son intérêt et celui de son interlocuteur sont légitimes.

– gagnant-perdant; l’intérêt de l’interlocuteur est dévalorisé ou considéré comme illégitime en position +/-. Le manager transversal considère que pour gagner, l’autre doit perdre. Dans cette situation, il n’y a aucune raison d’échanger à propos des intérêts respectifs ou de rechercher ensemble des solutions satisfaisantes pour les deux parties.

– perdant-gagnant ; le manager transversal dévalorise son intérêt et survalorise celui de son interlocuteur dans un état -/+. II risque de ne pas être assez ferme dans la défense de ses intérêts et d’accepter des propositions qui ne marchent pas dans le sens de son intérêt propre à lui.

– perdant-perdant : L’objectif devient de ne pas permettre à l’autre d’atteindre le sien. « Plutôt perdre que de laisser l’interlocuteur gagner ». II en découle des comportements de camouflage de son objectif et de ses intérêts peu capables d’aboutir à une issue gagnant-gagnant.

Cette roue propose de respecter les sept étapes nécessaires pour créer une bonne relation entre chacune des deux parties et réussir ses négociations.
Les sept étapes sont : le contact et la reconnaissance ; le consensus ; les objectifs; les apports et les échanges ; la méthode ; l’optimisation et la décision/échanges.
A partir du premier contact jusqu’à l’accord final, il est assez important de respecter chacune des étapes. C’est le respect des codages et du contenu plutôt symbolique.

Permettre d’établir une relation ni trop rapide, ni trop lente en suivant les sept étapes nécessaires au bon déroulement de la négociation.

Une négociation constructive passe par un ensemble d’étapes qu’il faut respecter. La relation entre deux personnes (ou groupes) peut s’établir en respectant certains codes. II existe avant même de négocier une relation qui réfère aux valeurs de chacun et au code social en commun. Le fait de nier les valeurs et l’importance du code avec le symbolique qui s’y attache, c’est tout simplement prendre le risque dès le départ d’établir un environnement de manque de confiance voire d’affrontement qui sont des pièges qu’on peut éviter.

> Contact et reconnaissance. II s’agit d’établir un premier contact et de se chercher des signes de reconnaissance.

> Consensus formel. C’est marquer d’une façon formelle la rencontre, l’envie d’évoluer ensemble dans cette négociation qui commence : « On est là pour parcourir une partie de chemin ensemble. »

> Objectifs. II est important d’indiquer les attentes que l’on a et les attentes de l’autre. On peut d’ores et déjà préciser ce que l’on souhaiterait avoir, ses véritables intentions.

> Échanges. Chacun doit partager les informations qui permettent de faire avancer la négociation et ajuster les objectifs. Ces échanges peuvent être des opinions, des idées, des points de vue…

> Méthode. II s’agit là d’organiser les communications : « qui parle, et quand il parle ».

> Optimisation. C’est après l’échange des informations et les différents avis sur les idées, les points de vue, anticiper les rencontres possibles et les optimiser, mettre en œuvre les objectifs qui peuvent être compatibles.

> Décision-accord. Préciser les accords obtenus par une étape de conclusion précisant le planning et les plans d’application.

Ces sept phases sont enchaînées d’une façon cohérente. Négliger l’une, c’est risquer de rater la suivante. Que peut donner la phase 4, « échanges d’informations », si la phase 3, « objectifs », n’a pas précisé ce que chacun attend de la négociation ?

-La méthode de la roue qu’on a cité vous permet de rester focalisé sur la nécessité d’une logique de négociation.

-Créer une relation « reconnaissance de l’autre » avant d’énoncer les objectifs ou d’échanger les informations.

Le formel de cette démarche avec ces sept phases importantes ne doit pas faire oublier le contenu : la démarche est juste un moyen et pas une fin en elle même.

Vous fournir une grille de lecture qui permet d’organiser vos comportements au moment d’une négociation, en améliorant tout ce qui facilite votre réussite et en évitant tout ce qui l’entrave.

Les Chinois considèrent que nous avons en nous cinq éléments : le Bois, le Feu, la Terre, le Métal, l’Eau. Ces cinq éléments vont organiser la synchronisation harmonieuse du monde en s’appuyant sur cinq cycles dans chacun desquels un élément est toujours dominant. Chacun des éléments dominants possède un élément directeur qui le conseille. Cette approche adaptée à la négociation en favorise l’efficacité dialectique.

Le négociateur enrichit son comportement en se basant sur ces cinq éléments. Ils sont en réalité ses cinq forces.

> Développer la force du Bois. Utiliser la force du Bois, pour enrichir les arguments et les comportements, en sachant y ajouter la vitesse. Vitesse d’adaptation, de changement d’opinions. Faire preuve de créativité pour rétablir du rapport de force.

Modérateur Métal : ne pas oublier l’importance de la décision.

> Se nourrir de la force du Feu. Utiliser la force du Feu signifie se procéder à la force de conviction, à la passion pour défendre son opinion courageusement et à la ténacité pour atteindre ses objectifs.

Modérateur Eau : ne pas trop s’emporter.

> S’ancrer sur la force de la Terre. Utiliser la force de la Terre signifie ne plus perdre de vision qu’une négociation doit être en contact direct avec le réel. Cela consiste aussi à forcer ses interlocuteurs à revenir au sens des réalités.

Modérateur Bois : ne pas être trop « pensée unique ».

> Intégrer la force du Métal. Utiliser la force du Métal signifie qu’il n’y a pas de négociation assez efficace pour le négociateur si elle n’est pas accompagnée d’une décision applicable et satisfaisante pour tous les deux.

Modérateur Feu : ne pas être un décideur trop « froid ».

> Créer avec la force de l’Eau. Cette force donne au négociateur une force d’imagination et de créativité, pour trouver des arguments, inventer des solutions qui arrangent toutes les parties présentes.

Modérateur Terre : rester réaliste.

Le négociateur cherche tour à tour à partir de chacune de ces forces comment se communiquer avec ses interlocuteurs. Une fois il a examiné une force, il passe à une autre et ainsi de suite.

« La mer, la mer, toujours recommencée ! Ô récompense, après une pensée, Qu’un long regard sur le calme des dieux.» Paul Valery.

Vous pouvez interagir sur ces cinq éléments. Cela augmente votre lucidité, votre maîtrise, et renforce à terme vos qualités stratégiques.

Éviter que ces comportements ne soient trop artificiels et trop apparents, ça peut « alourdir » la négociation.

II est pas mal de fois difficile de déciser si l’on doit accepter un projet d’accord car cela touche plusieurs côtés, parfois paradoxales ou difficiles à satisfaire en même temps.
Explorer ces dimensions, en cas de besoin en évaluant l’importance qu’elles ont à l’intérieur de nous, peut aider à se décider.

Saisir les avantages et inconvénients d’un projet d’accord en explorant le plus possible ses effets à différentes dimensions, d’une façon favorable ou défavorable.

Un bon accord est avant tout un accord qui satisfait nos besoins ou ceux des personnes qui nous entourent. II est donc meilleur que ce que l’on pourrait avoir autrement. Mais il faut insister à ce que cet accord soit durable dans le temps, ne nécessite pas de nouvelles rivalités le rendant instable, c’est-à-dire qu’il ne provoque pas d’autres conflits au futur.

> Explorer chacune des dimensions et évaluer l’impact de l’accord.

> Pondérer L’importance des dimensions les unes par rapport aux autres, en fonction de nos intérêts.

> Décider en comparaison avec l’impact du refus de l’accord.

La méthode implique le plus que possible de bien avoir défini ses IPBM (Intérêts, Préoccupations, Besoins et Motivations), de disposer de références comparables (critères objectifs), de savoir ce sur quoi on peut compter pour résoudre nos problèmes, en cas de persistance du désaccord.

Sachant que les possibilités de solutions à discuter peuvent être comparées à notre meilleure solution de rechange : ce que l’on peut faire ou avoir sans l’autre (décision judiciaire, plan B, ressource personnelle…).

Cela permet, à l’instant où on se prépare d’avoir une idée plus précise du niveau en dessous duquel on ne peut pas passer à l’accord car on a une meilleure alternative. Cela donne une sécurité assurante car on sait plus mieux ce que l’on accèpte et ce que l’on n’accepte pas. Et ça s’applique même si on possède des informations qui peuvent nous faire évoluer.

Aide à ne pas sur-pondérer inconsciemment le désir de paix ou bien un aspect particulier sans avoir considéré les autres.

II n’est pas toujours facile de côter ou d’évaluer précisément les choses. Ainsi, certains critères peuvent jouer le rôle d’attracteur ou de repoussoir (par exemple, la sympathie ou l’antipathie avec l’interlocuteur, les pressions de l’entourage, l’influence de lobbies, la conjoncture nationale ou internationale immédiate sans viser à long terme…). II convient donc de bien mesurer les risques, tant de cet accord que d’un non-accord.

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