Comment Structurer le fonctionnement interne de l’entreprise ?

Comment Structurer le fonctionnement interne de l’entreprise ? Quelle structure pour quelle entreprise ? Une question qui détermine comment bien exploiter les opportunités détectées par les analyses stratégiques.

Avant de stopper son choix, il faut comprendre quelques notions et revenir sur les travaux de Mintzberg : les mécanismes de coordination (ajustement mutuel, contrôle direct, standardisation), les éléments de la structure (acteurs présents, le centre opérationnel, le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, technostructure, les acteurs de support logistique).

Et encore, les différents types : la structure simple, la structure fonctionnelle, divisionnelle, par projet, quid de la bureaucratie professionnelle…

Bref de nombreuses bases théoriques, mais qui sont primordiales pour la compréhension du fonctionnement interne d’une entreprise , les différentes interactions internes et celles qui sont entre les différents processus. Puissant de cette analyse il est ainsi facile de régler son mode de fonctionnement pour une meilleure performance en s’attachant aux spécificités de son métier et de ses marchés.

Généralement les entreprises disposent d’une structure organisationnelle qui détermine et représente les relations fonctionnelles entre les collaborateurs (ou bien les entités, en cas de besoin) de façon que l’entreprise fonctionne de manière plus fiable et soit compétitive. Cette forme d’organisation structurelle se représente par un organigramme. On va maintenant s’intéresser de la structure fonctionnelle :

Qu’est-ce qu’une structure fonctionnelle ?
Aussi nommée structure en U (pour Unitaire), la structure fonctionnelle est un type de structure classique concernant l’organisation des entreprise. Ce type d’organisation est très connu dans les entreprises mono-activité (moyennes entreprises).

L’essentiel pour toute entreprise est d’organiser le collectif qui la compose de manière à ce que le travail et les responsabilités soient affectés de façon optimale pour garantir la performance de l’entreprise. Dans la structure fonctionnelle, le caractère principal de la division de travail est la fonction.

Une entreprise de petite taille peut se contenter d’une structure hiérarchique simple, centrée autour du gérant de l’entreprise. Dans cette structure élémentaire appelée “en soleil”, chaque décision passe par le gérant qui doit appliquer une “communication rayonnante”. Mais dès lors que l’entreprise évolue, il s’avère obligatoire de réorganiser sa structure. La centralisation doit permettre à la décentralisation des responsabilités de s’établir.

Dans la structure fonctionnelle, les activités de l’entreprise se classent en entités homogènes et spécialisées, qui sont les “fonctions”. Chaque entité fonctionnelle (fonction financière, fonction marketing, fonction commerciale, ressources humaines, etc.) est dirigée directement par un directeur. Chaque dirigeant gère une spécialisation fonctionnelle selon le type de sa compétence.

Le mécanisme de coordination de cette forme structurelle se base sur des règlementations de travail strictement formalisées et un pouvoir hiérarchique puissant. Les mêmes tâches sont réalisées au sein d’une fonction. La ligne hiérarchique au niveau de chaque fonction est bien déterminée et le contrôle ainsi que la coordination des diverses fonctions sont effectués par la direction générale. Des procédures de travail et une délégation sont ainsi mises en place.

Exemple d’une structure fonctionnelle

Ce divisionnement de travail par fonctions (fonctions supports et fonctions opérationnelles) engendre une spécialisation qui augmente l’efficacité de l’entreprise.

Dans un stade de développement plus approfondi de la structure fonctionnelle, la structure “staff and line” regroupe l’approche double, fonctionnelle et hiérarchique. Il existe une spécialisation fonctionnelle bien définie associée à un développement des responsabilités opérationnelles avec plusieurs niveaux hiérarchiques.

Cette structure organisationnelle s’adapte aux entreprises spécialisées et elle se caractérise par sa simplicité et sa clarté au niveau de son fonctionnement ainsi que sa mise en marche. Encore, cette formalisation convient en particulier aux entreprises dont l’écosystème est stable. Elle améliore le développement de compétences spécialisées rapidement et exige des experts dans leurs secteurs d’activités. La centralisation des ressources dans une fonction quelconque permet d’établir les économies d’échelle.

Ses principaux atouts :
*simple et claire
*regroupement de spécialistes
*meilleure qualité d’exécution des tâches les plus ciblées
*augmente la productivité
*favorise les économies d’échelle et l’apprentissage
Points de vigilance :
*encourager l’initiative
*s’adapter facilement aux évolutions
*faciliter la circulation des informations

Au-delà d’une taille bien définie de l’entreprise, la structure fonctionnelle est limitée. Aussi, s’il s’agit d’une diversification immense au niveau des activités de l’entreprise, cette structure n’est pas la plus souhaitable. Enfin, par sa nature dûre, aux hiérarchies très développées et très concentrées autour des diverses fonctions, la prise de décision devient ralentie ainsi que l’adaptation accélérée aux changements de l’environnement.

*peut provoquer des difficultés de communication interne
*risque de conflits, dilution des pouvoirs, traçabilité des erreurs pas toujours évidentes
*risque que chacun privilégie sa propre fonction à la place des autres fonctions et des intérêts de l’entreprise dans sa globalité
*coordination entre les fonctions devenue plus délicate
*manque de flexibilité permanent nuisible au développement de l’entreprise

Dès lors que l’entreprise croît, se diversifie et évolue en complexité, les simples structures hiérarchiques et fonctionnelles peuvent se rendre incapables à permettre d’assurer le bon fonctionnement et la compétitivité de l’ensemble. La structure divisionnelle sera utile pour le travail pour s’organiser par divisions autonomes.

Qu’est-ce qu’une structure divisionnelle ?
Aussi nommée structure en M (c’est à dire Multidivisionnelle), la structure divisionnelle segmente l’entreprise en unités homogènes indépendantes et autonomes. Cette segmentation peut se réaliser par secteur d’activité stratégique ou par centre de profit indépendant, les divisions étant souvent spécialisées par types de produits, de clientèles ou géographiquement.

On peut trouver cette structure également dans les grandes entreprises diversifiées, où elle y est très efficace. La direction générale impose la stratégie générale et affecte les ressources nécessaires à chaque division tout en contrôlant les résultats. La définition de centres de responsabilités ( business unit à taille d’environ 200 collaborateurs) qui ont leurs propres objectifs et moyens est définie par le gérant et sa direction générale, qui composent le sommet stratégique et le siège de cette catégorie d’organisation.

Chaque division possède sa propre direction et se charge de sa propre chaîne de valeur. Elles fonctionnent ensuite (généralement) suivant une structure fonctionnelle.

Exemple : le groupe Saint-Gobain français est constitué de 300 sociétés dans 60 pays; chaque société est composée par 4 pôles (les divisions), et ces pôles sont réparties sur 8 directions fonctionnelles et des délégations locales.

Chaque division s’occupe de l’organisation de ses fonctions opérationnelles (production et commercialisation) et les services centraux soutiennent les divisions pour les fonctions supports (RH, service juridique, systèmes d’information…).

Cette organisation rend chaque division une structure suffisemment autonome qui possède une marge intéressante de manœuvre au niveau du pilotage opérationnel. Chaque division fonctionne donc comme une quasi-firme à charge d’optimiser son centre de profit. Cette organisation par division demande une mobilisation importante des responsables de chaque division.

Exemple de structure divisionnelle

Concernant les entreprises situées sur différents secteurs d’activité et sur plusieurs marchés (locaux et étrangers), cette organisation est très efficace. La décentralisation fournit une certaine souplesse qui donne à chaque division une capacité plus meilleure de satisfaction des besoins spécifiques de ses marchés. Cette structure permet à l’entreprise de mieux évoluer dans un environnement compliqué et à chaque business unit d’avoir une capacité optimale de réaction aux changements, et cela en gardant l’ensemble de l’entreprise stable. Chaque division peut aussi se focaliser sur ses propres secteurs de compétences. Cette flexibilité est un facteur clé de succès. Enfin, la direction met en relation les divisions entre elles et cela peut favoriser l’atteinte des objectifs généraux et l’établissement des économies d’échelle.

Ses principaux atouts :
-flexibilité opérationnelle et stratégique/adaptabilité de la structure
-autonomie de décision des divisions
-mesure des performances de chaque division simplifiée
-culture homogène au sein d’une même division
-innovation simplifiée
-la direction générale coordonne les divisions entre elles

Si les avantages d’une certaine structure sont évidents, elle présente plus ou moins quelques inconvénients et risques. D’abord, établir une culture générale d’entreprise est plus difficile du fait de la répartition des divisions qui ne visent pas les mêmes choses. Il peut aussi y avoir une redondance des postes entre les divisions ainsi qu’un risque de répartition des ressources. De plus, la direction doit mettre en place un système de contrôle de gestion et des évaluations de façon régulière. Enfin, on peut être menacé d’un risque de compétition interne entre les divisions pour faire dominer leurs intérêts auprès de la Direction Générale et pour obtenir des ressources.

Points de vigilance :

-possible manque de cohérence générale de l’entreprise
-frais de structure et des économies d’échelle
-risque de conflits entre les différentes divisions
-peu de collaboration entre les divisions

Dans l’organisation d’entreprise, pour se méfier des inconvénients des structures fonctionnelles (rigidité et capacité d’adaptation lacunaire) et divisionnelles (cohérence globale et coopérations insuffisantes), une alternative importante dans la structuration de son entreprise permet d’adopter une structure matricielle.

Définition
Dans l’organisation des activités de l’entreprise, la structure matricielle – ou structure par projet – fusionne un double découpage en même temps par fonction et par division avec une approche par projet. C’est pour cela la structure matricielle (qui est une structure multidimensionnelle) est aussi appelée structure “par projet” (ou ensemble de projets). L’organisation structurelle de l’activité se fait selon deux volets : opérationnels et fonctionnels.

On peut trouver ce type de structure dans les entreprises de grande taille qui ont des lignes de produits diversifiées et qui doivent gérer des projets grands et complexes dans un environnement de travail à croissance rapide.

Cette structure utilise une procédure basée sur le mode projet et satisfait un besoin de transversalité et de coopération. Les collaborateurs travaillent sur un projet collectif et cela permet de combiner les spécialisations en focalisant les compétences techniques dans la même division.

La structure identifie des groupes de travail dont les uns relèvent d’une logique opérationnelle et les autres d’une logique fonctionnelle. Certains managers assument ainsi une double responsabilité dans l’organisation : opérationnelle (un produit) et fonctionnelle (ou géographique sur un pays précis par exemple). Les responsables de projet et les services fonctionnels garantissent l’expertise et la coopération.

Cette structure (pour les multinationales) fusionne approche globale et adaptation locale. De plus, la structure matricielle assure le développement d’innovations.

Exemple de structure matricielle
La compagnie Boeing a adopté depuis des années une structure matricielle. Ses différentes unités combinent branche de spécialité (moteur, ailes, système de direction…) et division par type de projet/programme (par modèle d’avion : 737, 757, …).

La structure matricielle convient de façon particulière aux projets complexes et d’envergure (nouveaux modèles de véhicule…) qui exigent de multiples coopérations. Dans l’entreprise, l’activité se réalise donc par groupes de projets.

Cette notion organisationnelle, en faisant une synthèse judicieuse de la division et la fonction avec une approche projet, révèle un certain nombre d’intérêts.

Les unités spécialisées donnent beaucoup d’efficacité à la mise en place des projets. Les managers sont plus engagés dans la prise de décision. Les salariés ayant des compétences techniques particulièrement spécifiques sont mobilisés et plus motivés. Le contact direct des acteurs avec les différents responsables fluidifient l’activité en assurant la communication interne, et la transmission des connaissances ainsi que le partage des expériences sont priorisés.

Ses principaux atouts
-développement d’activités innovantes
-efficacité du mode projet, même pour les plus complexes
-coordination optimale entre les fonctions et synergie des expertises
-économies d’échelle

Il n’existe pas de structure organisationnelle qui est totalement parfaite et la structure matricielle ne propose pas l’exception et peut provoquer des éventuelles difficultés.

Les échanges entre groupes de projets peuvent ne pas suffire et engendrer des longueurs dans les circuits de décision.

La coordination globale peut être difficile et la fusion de l’unité du commandement risque de créer des conflits et des ambiguïtés, les salariés étant positionnés sous la responsabilité hiérarchique de plusieurs managers (par exemple un responsable de division et un autre de fonction) qui ont des objectifs différents. Cela peut provoquer du stress et des conflits internes, de la démotivation..etc.

La même concernant la complexité des tâches à réaliser. Les managers peuvent entrer en conflit à cause de leurs objectifs qui s’opposent. Et ça peut menacer la performance de l’entreprise. Enfin, cette structure n’est plus adaptée pour les entreprises de grande taille dont les activités sont trop décentralisées.

Les points de vigilance
-prise de décision lente
-confusions possibles dans la hiérarchie des priorités
-conflits potentiels
-efficacité de l’encadrement
-spécialisation des employés qui coûtent cher à l’entreprise, et difficultés de remplacements en cas d’indisponibilité.

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