Quel est le rôle du manager dans l’organisation?

Introduction

Le terme de manager concerne des réalités diverses selon la place et le rôle du manager dans l’organisation.

Et avant de répondre à la question “quel est le rôle du manager dans l’organisation?” on peut dire tout d’abord que toute entreprise doit, pour exister et se développer en évoluant, avoir une stratégie bien précise et assurer sa mise en place.

• Tout est parti de la fonction de l’entreprise (marché et produits ou services cibles).
• La stratégie par la suite être appliquée sous forme d’objectifs clairs.
• Une fois exécutés, les choix et les objectifs opérationnels doivent n’en rester pas à leur état.
• Il convient aussi de mettre en œuvre les actions prévues, autant que possible à l’aide des processus concernés.

En fonction du rôle du manager, la synchronisation des trois volets de la fonction managériale sera fondamentalement différente. Ces trois volets sont : la stratégie, la décision et l’animation.

Différentes catégories de managers : influence sur le rôle du manager dans l’organisation

visiblement, trois catégories de managers peuvent être distinguées selon le rôle qui leur est donné :

1. Le Top management:

Représente les cadres dirigeants, les donneurs d’ordre. Ils sont garants avant tout de la performance économique et financière.

La dimension stratégique est ici prédominante :

A cause de son rôle, le top manager est appelé essentiellement à agir en stratège :

-Lors de la mise en place de la vision de l’entreprise et de sa stratégie générale.

-Lorsqu’il agit en matière d’architecture de l’organisation de l’entreprise.

-Lorsqu’il s’agit de créer l’équilibre des différentes relations entre les parties prenantes:

• En interne : d’une part pour que chaque département garde la visibilité globale et l’intérêt de l’organisation. D’autre part pour que le dialogue social soit de bonne qualité.

• En externe : entre l’entreprise et ses fournisseurs, ses clients, ses prestataires, les services publics.. etc.

2. Le Management intermédiaire:

Ce sont les cadres chargés de la mise en place de la stratégie en plans d’action. Se sont l’intermédiaire entre le top management et l’encadrement de proximité.

Le manager intermédiaire doit répondre à des critères multiples :

-Attentes des managés : donner du sens au travail quotidien et conduire les différentes opérations, mobiliser les équipes et valoriser au mieux les talents de chacun d’eux, tout en conservant une atmosphère agréable pour travailler.

Et comme attentes plus clairement présentées par les nouvelles générations : être réellement associés aux différentes principales décisions.

-Atteindre les objectifs et les résultats économiques, auquel viennent s’ajouter des engagements sociaux et environnementaux.

Si cette statistique est liée essentiellement au top management, on peut penser que cette pratique va se généraliser envers les managers intermédiaires.

Pour exercer ce rôle, il faut obligatoirement savoir décider et animer (pour obtenir l’adhésion des employés…).

3. Le Management de proximité:

Ce sont les cadres chargés de la responsabilité de l’exécution opératoire quotidienne des plans d’action. Ils sont en contact permanent avec leurs équipes. La dimension d’animation est ici prédominante. Mais dans les PME par exemple, il se peut que le dirigeant remplit les trois rôles ou deux.

Au contraire, un seul rôle peut créer plusieurs niveaux hiérarchiques. Il se peut que les plans d’action soient définis à un niveau et que leur pilotage soit donné au inférieur. Aussi, la définition des processus peut ne pas être le fait de ceux qui les mettent en place au quotidien.

Ce choix est un affaire de l’entreprise, il est le résultat direct:

– Des contraintes financières(budgétaires), culturelles et technologiques (informatiques par exemple).

– Des natures de compétences-clés pour le développement de l’entreprise.

– En matière de « styles » de management. Il peut même varier, au sein de la même entreprise, d’une division à une autre.

Les dénominateurs communs des managers : vue d’ensemble sur le rôle du manager

Ces trois types de managers ont en commun deux caractéristiques : ils doivent «faire faire » et être reconnus comme managers (délégation).

Quel que soit son rôle, le manager a pour objet de « faire faire » et de « faire travailler ensemble » des gens. Des gens qui ne se sont pas toujours choisis.

Le statut de cadre date des décrets Parodi en 1945. Il était réservé à une partie des salariés, celle qui exerçait des missions d’encadrement, de commandement, par délégation de l’employer. À ce moment la distinction entre cadre et non cadre est presque impossible. Ainsi du fait de l’explosion des effectifs de cette catégorie.

Aujourd’hui cadre ne signifie plus« encadrer », ainsi on a les cadres managers et les autres. Ceux dont le rôle est d’encadrer les autres et ceux qui sont cadres par le biais d’une qualification quelconque.

Toujours l’autorité du manager n’est plus un droit mais donc doit s’acquérir au fil du temps. L’autorité du manager doit être construite au quotidien et n’existera que si ses collaborateurs la lui reconnaissent. Il se peut aussi que cette forme d’autorité soit en relation avec d’autres que les managers !

À quel manager nous adressons-nous? et quel est son rôle dans l’organisation?

Pour répondre à notre question classique “quel est le rôle du manager dans l’organisation?”, nous n’allons pas parler ici du top management pour lequel le management des équipes est secondaire. Par contre on peut imaginer qu’un membre de Comité de Direction par exemple soit capable de se manager lui-même.

Le rôle du Dirigeant, dans le management des autres, est essentiellement basé sur la construction d’une équipe de direction réussie. Ceci se base sur le recrutement, l’optimisation de l’affectation des responsabilités talentueuses et des copmétences. Aussi sur sa capacité à poser les bonnes questions que sur sa capacité en matière de management.

D’autre part, le manager intermédiaire est confronté aux trois faces de la fonction. Il lui appartient de «traduire » la stratégie choisie en langage purement opérationnel. Par la suite il va la partager à ses équipes, de choisir la manière dont les plans d’action seront mis en place.

C’est à ce type de managers que je m’adresse principalement. Le manager de proximité partage avec le manager intermédiaire le rôle d’animation d’une équipe. À ce propos, ce qui vaut pour l’un vaut nécessairement pour l’autre.

Un manager sommeille-t-il en vous? pouvez-vous jouer ce rôle dans votre organisation?

Certes, pour être idéal, le meilleur moyen est de pratiquer :

C’est au pied du mur qu’on voit le maçon ! Mais n’est-ce pas un peu téméraire que de se lancer ainsi sans protection. Et ainsi, ne pas prendre le risque de faire des dégâts intenses?

Au coeur du rôle du manager dans l’organisation:

La notion de management recouvre trois dimensions :

• Une dimension de mobilisation ou de contribution: donner aux équipes l’envie de contribuer;
• Une dimension organisationnelle : donner aux équipes les moyens de contribuer au travail collectif. Et tout en respectant les valeurs communes de l’entreprise;
• Une dimension « GRH » au travers de laquelle chaque collaborateur aura le sentiment d’être reconnu.

En conséquence, si, par vos réactions habituelles :

– Vous diffusez un état d’esprit positif et dégagez une énergie positive;

-Vous prenez en compte les autres et vous êtes toujours présent dans leur relation, on peut vous appeler « prévisible ». A ce titre sécurisant comme peut l’être la « force tranquille » prônée par Jacques Séguéla;

-Vous agissez d’une façon qui préserve des relations et une ambiance agréables. Vous avez toutes les chances de garantir l’essentiel que cherche des collaborateurs à avoir de la part de leur manager. Certainement, être charismatique ne gâche rien, mais ce n’est pas obligatoire ! À ce propos, on peut souligner l’effet « boomerang » du leader charismatique.

L’étude des activités de 11 moyennes entreprises qui sont devenues « exceptionnelles » dans 15 ans. Il s’agit de la progression de la valorisation boursière en moyenne sur 15 ans, 5 fois plus élevée que celle de leurs concurrents. Elle a montré que la plupart des dirigeants de ces entreprises avaient une personnalité discrète.

On peut constater aussi que les entreprises dirigées par des leaders charismatiques connaissent souvent des difficultés après le départ de ce leader. En management, votre meilleure ressource, c’est vous ! et comme ça on peut arriver à répondre à notre question classique “quel est le rôle du manager dans l’organisation?”

la formation managériale: Une roue de secours dans le rôle du manager?

Une fois ces « prérequis » validés, sur quoi se base, au niveau du comportement, la réussite d’un manager ? En premier lieu, et indépendamment de toutes les actions de management que nous avons passées:

-Tout d’abord, à inspirer sa capacité, puis à mériter la confiance. Autrement dit à la cohérence entre ses intentions, ses déclarations et ses actions. Certainement cela ne s’apprend pas dans les livres, pas plus que dans des stages pratiques. Seule l’école de la vie peut y conduire et il n’y a ni recette magique, ni accélérateur pour y parvenir … C’est un apprentissage continu sans fin.

-Et puis à sa capacité à exciter l’enthousiasme à générer de l’énergie au sein de ses équipes. Par l’action Il va influencer les autres par l’effet de son enthousiasme : l’émotion est contagieuse d’où vient la question “quel est le rôle du manager dans l’organisation?”

Les quatre styles de management : impact sur le rôle du manager dans l’organisation

s’agit-il de gestionnaire ? De stratège et animateur ? De centré sur la tâche ou plutôt centré sur le relationnel? Le plus important est surtout d’en avoir conscience, tout simplement!

L’important est de savoir que s’intéresser aux tâches, c’est s’adresser à la raison, à l’intellect ; quand s’intéresser aux relations, c’est s’adresser à l’émotion, au cœur même. Sans oublier que l’Homme est composé par le cœur ET la raison.

Nous marchons sur deux jambes : l’une rationnelle et l’autre affective. Négliger totalement l’une de ces dimensions expose à de sérieuses déceptions. L’idéal est en fonction des circonstances en question, de pouvoir parler à la raison et à l’émotion en même temps. Ceci fait que le rôle du manager doit être pensé sur ces deux dimensions ensemble.

Il faut que le manager garde à l’esprit qu’en cas de contradiction entre la voix de la raison et celle de l’émotion, c’est toujours celle de l’émotion qui l’emporte. On peut très bien être intellectuellement d’accord avec une décision et mal la ressentir. Dans ce cas il ne faut pas dire: «je ne le sens pas bien ». Il y aura ensuite une résistance passive à la mise en œuvre et un relatif malaise aussi.

Autrement dit, tant que l’émotion domine, il est inutile de s’adresser à la raison. Elle est inaccessible et aucun argument ne fera grande chose. Le manager doit savoir ça et prendre en compte les émotions ressenties par ses collaborateurs.

Ne serait-ce que pour les aider à les dépasser lorsqu’elles sont fortement inhibantes. Tout comme il pourra d’ailleurs jouer sur les émotions pour assurer la mobilisation collective de son équipe de travail. C’est pourquoi on pose toujours la question “quel est le rôle du manager dans l’organisation?”

Toujours pas de prêt-à-porter en management : critique du rôle du manager dans l’organisation!

Dans la réalité, la démarche adaptée est fonction du contexte et du profil du collaborateur managé en même temps. Il n’y a toujours pas de modèle idéal, de modèle établi d’une façon définitive. On ne peut définir le style de management adapté qu’à partir d’un diagnostic primaire de l’environnement et des besoins. Le « bon » manager est celui qui sait s’adapter aux personnes et aux situations ensembles. Aucun style n’est bon ou mauvais en soi.

Tout dépend des obligations de la situation. Un management centré sur les tâches sera adapté à une situation de crise quand il fera des dégâts en situation «normale ».

Un management délégatif adapté à une situation « au long cours » ne sera pas efficace dans une situation de crise.

Il faut bien aussi reconnaître que les modèles qui précisent ce qu’il faut faire pour bien manager. Ce fait le sociologue François Dupuy l’appelle d’une façon ironique le « should management ». Ils ne peuvent pas être pertinents.

La revanche de l’intuition et son avantage sur le rôle du manager dans l’organisation

L’intuition, le feeling, reste très difficile à l’analyse (qui n’est froide et rationnelle qu’en apparence déjà)! L’intuition fait la synthèse, en une fraction de seconde, une grande multitude d’informations, parfois imperceptibles par notre raison.

Elle repère d’une façon immédiate les similitudes avec des circonstances déjà vécues et en déduit la meilleure solution: « Grâce à elle, il est possible de devenir plus intelligent en pensant moins ».

L’intuition est une faculté qui se caractérise par une puissance extraordinaire. Par ailleurs, il est recommandé de veiller à la fiabiliser d’une manière prudente. Comme elle se base sur les acquisitions qui résultent des expériences, il est conseillé de critiquer ses conclusions. Et ça évite la formulation des hypothèses se basant uniquement sur les expériences passées.

Non seulement il faut prendre en compte le « manuel du parfait petit manager » pour répondre à notre question classique “quel est le rôle du manager dans l’organisation?”, mais le manager doit moduler continuellement son comportement au gré des variations de l’environnement :

surfer toujours sur les vagues pour ne jamais perdre son équilibre …En route sur le chemin du manager qui s’adapte bien à son environnement. Enfin, on peut dire qu’avant d’assumer une responsabilité managériale, il est important de bien se connaître en cernant ses principales caractéristiques comportementales.

À chaque collaborateur son management et à chaque manager son rôle dans l’organisation!

L’état émotionnel dans lequel se trouve le collaborateur à manager est le point de départ. Cet état résulte de son niveau d’implication et de son degré de maîtrise de la fonction, parmi les rôles du manager est le fait d’amener chacun de ses collaborateurs à bien vivre dans son lieu de travail, dans lequel il peut ressentir un état supérieur de bien-être: Le flow, tel que le définit Mihaly Csikszentmihalyi (elle définit le flow comme « le plaisir que l’on ressent lorsque l’on réalise quelque chose qui est parfaitement en harmonie avec nous-mêmes, que ce soit dans les loisirs, les relations avec autrui ou au travail. En état de flow, la personne est complètement absorbée par ce qu’elle réalise -ni ennui, ni anxiété- n’a plus conscience du temps, éprouve un sentiment de bien-être »).

Mais tout le monde sait que la dream team n’existe que dans les livres ! Il y a fort à parier que le manager, «dans la vraie vie », ait affaire à des collaborateurs dont l’implication et la compétence connaissent des variations. Dès lors il lui revient d’adapter son management au vécu de chacun d’eux.

À chaque situation, son management et ses situations économiques et sociales différentes

En effet, selon la nature de l’activité de l’entreprise, son positionnement et son contexte économique, l’adaptation au groupe peut l’emporter sur l’adaptation aux membres du groupe.

Lorsque le métier de l’entreprise nécessite de la créativité, l’entreprise ne peut se satisfaire d’équipes qui ne soient pas tout à la fois compétentes et responsabilisées.

En revanche, pour déterminer exactement quel est le rôle du manager dans l’organisation, on peut dire que le style délégatif est en particulier pertinent ici et c’est la qualité de recrutement qui ne souffrira pas d’à-peu-près. L’adaptation du manager à des personnes résistantes à ce style de management revient à emplâtrer une jambe de bois.

Au contraire, lorsque le travail de l’entreprise, pour des raisons sécuritaires de respect de normes qui s’imposent à elle, commande l’application la plus stricte de procédures. Ici le style directif sera totalement adapté. La remarque précédente sur le recrutement garde sa valeur entièrement ; par contre les critères de sélection ne seront plus les mêmes ! La gestion d’une situation de crise ne se fait plus comme une situation classique. Ne parle-t-on pas d’ailleurs de « gestion de crise » ?

Gestion de crise

L’urgence d’un retour à la normale prime sur toute autre considération. La survie tient à la détermination des priorités, à la mise en place rapide des décisions ; la perfection coûte moins que l’efficacité immédiate. Décider, prioriser, coordonner les actions dans les meilleurs délais est éventuellement imposable. Il n’est pas question de débattre, de chercher un consensus ni de tergiverser.

Le moment n’est ni au management participatif, ni au management incitatif : la priorité doit atteindre les décisions et leur application plus que l’écoute et la persuasion (ce qui n’interdit en aucun cas de communiquer, d’expliquer les raisons des choix et de montrer que l’on est conscient des ressentis et des sacrifices nécessaires) : la survie de l’entreprise en dépend.

On peut noter dans ce cas de figure, au contraire des craintes qu’il peut faire créer chez certains managers, ce style de management mis en place de manière éthique, loin de l’impopularité, augmente la valeur de la crédibilité et de la légitimité du manager.

En régime « de croisière »

Il est différent du régime « normal » : dans ce cas, la mobilisation des équipes passe par la prise en compte de leurs attentes et par leur participation aux réflexions en fonction des décisions. On peut dire que l’échelle de Maslow reste d’actualité : lorsque la sécurité est garantie, les besoins de reconnaissance, puis d’accomplissement de soi se font jour.

Un management participatif ou délégatif y répond. Mais que le manque de sécurité menace et ces besoins «supérieurs » vont disparaître. Les attentes vis à vis du management ne sont plus de même ordre.

Une dernière question : le bon casting pour vous?

Vous avez la fibre managériale et vous souhaitez exercer ce rôle. Il vous reste, avant de prendre un poste de management, et avant de déterminer quel est le rôle du manager dans l’organisation une dernière question est à vous poser : « Dans quel contexte vais-je avoir à exercer ce rôle ? ». Dans le monde de la vente, il est normal de distinguer deux types de vendeurs :

le « chasseur » chargé de la prospection, développeur-né, et « l’éleveur », chargé de la fidélisation et d’augmenter les bénéfices réalisés avec les clients pris en charge. Ils ne sont pas interchangeables c’est à dire un commercial souvent ne peut pas être à la fois « chasseur » et « éleveur » en même temps. Et ça s’applique aussi sur les managers. Un manager, selon sa personnalité bien sûr, sera plus à l’aise dans une situation bien définie « normale » ou au contraire « de crise ».

La première lui permettra à travailler en profondeur, en visant les effets à moyen et à long terme, tandis que dans la deuxième, réactivité et effets à court terme devront le faire agir sur toute autre considération. Ténacité et maîtrise d’un côté, réactivité et prise de risque de l’autre. L’essentiel il ne faut pas faire des erreurs de «casting»!

Avant d’accepter un job de manager, il vaut mieux poser la question de la situation qui sera prise en charge. En bref, Il n’y a pas un style de management performant toujours et partout.

Pour bien faire il faut être bien !

Si on a une mauvaise expérience en matière de fonction de management, certainement le management ne sera pas assuré de façon satisfaisante. Consciemment ou non, la façon dont le manager assume sa responsabilité déteint sur ses managés/collaborateurs. Le manager détient un grand pouvoir sur ses équipes le pouvoir de l’exemple.

Les différents états du manager et sur son rôle dans l’organisation:

Manager minute, Manager des collaborateurs, top manager , manager coach , manager une équipe, manager leader, manager stratège, manager idéal ?! La littérature managériale est pleine d’ouvrages traitant qui du manager charismatique, qui du manager efficace, du manager intuitif, du manager agile, ou plutôt Le management pour les nuls et Les 100 règles d’or du management ..etc.

Chacun fait appel pour son idéal, ou plutôt pour ses infaillibles recettes. Avec toutes ces documentations, ne vaut-il pas mieux déjà répondre à la question : « Qu’attend le managé de son manager? » et créer des réponses le point de départ de la réflexion. Le plus important n’existe-t-il pas dans les attentes des collaborateurs ? Pour bien comprendre par la suite quel est le rôle du manager dans l’organisation!

Le manager idéal, imaginé par un grand nombre de salariés interrogés dans 10 pays est «il doit être près de ses collaborateurs, à leur écoute et tient compte de leur avis éventuels et leurs suggestions. Il sait comment construire une relation de confiance, il communique bien, favorise la coopération et reconnaît le travail de ses équipes».

Entre rêve et réalité: Une dream team peut elle renforcer le rôle du manager dans l’organisation?

Une dream team veut dire une équipe de collaborateurs parfaits, qui travaillent en unisson, disposent de tous les talents que nécessite l’application de leur fonction et apportent des solutions et non des problèmes. Comment arriver à créer cette équipe de rêve ? En se fiant aux deux grands principes de management recommandés ?

En l’occurrence :

• Le management par objectifs : donner des objectifs à atteindre en chiffres est le meilleur moyen de motiver ses collaborateurs et d’obtenir des résultats optimales.

• Le management par les processus : (au service de la qualité totale) c’est-à-dire passer les processus filtres de la valeur ajoutée qu’ils peuvent génèrer et préciser les modes opératoires pour assurer une meilleure qualité de travail.
  • Il s’agit de rendre les principaux processus de l’entreprise plus capables de satisfaire les clients finaux, au meilleur coût (Le spécialiste de l’analyse et du management des processus, Michel Cattan définit cette approche comme « une approche destinée à définir, redéfinir ou ajuster les chaînes d’actions au sein d’une organisation pour les mettre plus efficacement au service de ses clients internes/externes»). Mais juste, « dans la vraie vie », ce n’est pas simple ; tout et son contraire peuvent se côtoyer paradoxalement.

Adieu le prêt-à-porter dans le rôle du manager!

Guy Le Boterf donne à propos de la compétence la définition: « La compétence permet d’agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier en mobilisant diverses capacités de manière intégrée»).

Dans ce contexte on peut dire clairement que pour trois raisons principales:

• Gérer classiquement les ressources humaines n’est pas suffisant.
• Externaliser ses responsabilités, c’est absolument démissionner.
• Le manager est un artiste.

Et nous sommes bien sûr toujours dans le contexte de compréhension de “quel est le rôle du manager dans l’organisation?”

1. Gérer des ressources humaines ne suffit pas pour réussir le rôle de manager:

même avec de bonne qualité, les recrutements, les formations, la gestion des compétences, les systèmes d’information GRH, et les systèmes de rémunération sont insuffisants à améliorer le quotidien des collaborateurs, à apporter le supplément d’âme qu’ils attendent de leur travail. En effet, de nombreux sondages qui ont été faits montrent que les attentes des collaborateurs ne se limitent pas à une bonne gestion des ressources humaines tout court.

2. Le manager est un artiste : c’est son rôle aussi!

Pas de recette magique, pas de « prêt à porter», pas de solutions idéalement faites… Manager nécessite seulement une intelligence de la situation, de l’empathie, une justesse dans l’appréciation de la situation et… l’art d’observer la réaction adaptée, ou plutôt de la « sentir ». Au cœur de l’action, le temps de réflexion est en général réduit à sa plus simple expression et c’est bien de « sentir » qu’il s’agit !

Même si, après coup, notre «esprit menteur » peut trouver des milliers de raisons pour justifier notre réaction… Le bon sens collectif ne s’y trompe pas ; ne dit-on pas : « je le sens bien » pour justifier, une décision qu’on peut avoir du mal expliquer d’une façon rationnelle. En ce sens, le manager est un artiste, invité à créer, à inventer continuellement et à s’adresser en même temps aux sens, aux émotions et à l’intellect.

Toutefois, on ne doit pas oublier que si l’art ouvre pour nous des horizons larges de bagatelles quotidiennes, c’est aussi « 1 % d’inspiration pour 99 % de transpiration», selon la formule du célèbre Thomas Edison. Donc on a besoin de beaucoup d’attentions à notre quotidien, et également beaucoup de travail et du plus exigeant possible: le travail sur soi ! C’est au quotidien que le manager construit son équipe et… se construit aussi!

Quelle est l’image d’un manager ? quel impact sur son rôle dans l’organisation?

La relation de l’homme avec son travail ne se résume pas à l’acte productif seulement.Le travail est une activité sociale aussi. Il est une condition de l’épanouissement et du bonheur de l’employé. et à partir de ce principe on peut expliquer un peu quel est le rôle du manager dans l’organisation.

Or, depuis quelques décennies, le développement de la concurrence mondiale et la financiarisation de l’économie ont conduit les pratiques managériales à privilégier la culture du résultat à court terme. De ce fait, le monde du travail se déshumanise de plus en pluset ça a entraîné des souffrances et des frustrations chez les salariés qui attendent par contre une valorisation de leur travail, une reconnaissance concrète, et une forme de récompense essentiellement morale.

En même temps qu’il se déshumanise, le travail s’individualise aussi de plus en plus. Le sens de travail collectif diminue, en raison des nouveaux modes de production dans les sociétés post-modernes et des nouveaux moyens des communication digitale.

Et si le manager se consacrait à l’essentiel en jouant son rôle dans l’organisation?

Les attentes des managers traduites en termes de management peuvent se résumer par la capacité à:

-faire partager sa vision ;

-décider de l’organisation qui assurera l’efficacité collective et la valorisation concrète des talents de chacun,

-animer le travail collectif de sorte qu’il y règne une bonne ambiance vivifiante.

N’est-ce pas là l’essentiel ? Ces capacités correspondent à trois facettes du management qui correspondent à trois objectifs :

1. Co-construire une vision de mobilisation, une stratégie pour la concrétiser et donner du sens au travail quotidien de chaque employé ;

2. Faire de l’organisation, les affectations, des «règles du jeu» pour tous ;

3. Animer pour régénérer l’énergie sur le plan individuel ainsi que collectif.

Sandrine Meyfret propose une modélisation de ces capacités sur l’air du célèbre «AIDA» (Attention, Intérêt, Désir, Action), cher aux commerciaux. On peut dire à ce propos que les jours de travail du manager sont toujours très chargés. Mais dans la multitude des tâches il faut garder l’essentiel à l’esprit. Le temps concrètement consacré au management ne peut pas être un temps résiduel.

Un manager pour susciter l’enthousiasme : ça fait partie de son rôle dans l’organisation ou pas?

La première mission du manager : co-construire une vision mobilisatrice: «Aujourd’hui, diriger c’est savoir porter un rêve et le faire partager». Catherine Blondel (Créatrice du cabinet Vis-à-vis).

Absolument pas ! Un rêve, c’est d’abord une vision. Comment voulez-vous que les collaborateurs s’engagent s’ils ne savent ni leur destination ni pourquoi ils vont y aller ? L’argent n’est pas une finalité en soi, ce n’est qu’une condition nécessaire, elle est plutôt nécessaire à la survie seulement comme l’a dit Michel Meunier : «L’argent, c’est la respiration. Si je ne respire pas, je meurs, mais je ne vis pas pour respirer ».

Et dans cette approche de compréhension du rôle du manager dans l’organisation, on peut dire que le profit est moral : il présente l’écart entre ce que le marché est prêt à payer pour un produit ou service et le coût que l’entreprise dépense pour le produire et le mettre au marché. Mais le profit en lui-même, surtout s’il est réalisé pour le compte de quelqu’un d’autre, n’a rien de motivant pour les employés.

Pour eux, il ne constitue en rien une vocation, pour fédérer et mobiliser les employés, il est obligatoire de leur proposer un autre but plus noble, qui les touche au cœur : un destin, ou encore plus mieux, un rêve partagé!

Prise de décision: la tâche principale dans le rôle de manager dans l’organisation!

Il n’y a pas de repos pour les braves: Décider des organisations, des affectations, des « règles du jeu » guidant les comportements des employés, des priorités, des ajustements ou régulations utiles, surveiller la vie quotidienne et ce qui peut compromettre l’avenir..etc.

Le fait de Décider, c’est toujours jouer avec le feu il faut bien jouer le rôle du manager!

Lorsqu’on parle des Microdécisions ou des décisions à enjeu capital, et mettre le point sur le rôle du manager dans l’organisation il s’agit toujours :

1. De choisir/renoncer : « on ne peut pas avoir le beurre et l ‘argent du beurre » (au moins en même temps) ;

2. De prendre des risques, plus ou moins estimables, sans avoir toutes les données car le contexte est souvent complexe et incertain ;

3. De reconnaître ses limites et d’accepter de composer avec elles ;

4. D’accepter aussi, parfois, de mécontenter certains managés, ensuite on doit «gérer» ce mécontentement pour que l’employé puisse le dépasser ;

5. D’assumer tout, quoi qu’il arrive.

Prendre des décisions ne vaut pas nécessairement une tendance naturelle… mais c’est un exercice répétitif et incontournable pour un manager.

Essayer d’y échapper et ne pas décider est aussitôt la pire des décisions, même si le fait de ne rien changer est vu comme moins risqué : « on sait ce que l’on a … ». La non-décision est même ce que vos employés apprécieront le moins. Elle a d’ailleurs toutes les chances d’arriver, à terme, à un mécontentement global.

Gestion de temps dans le rôle du manager: rien de plus simple …en théorie!

Tout le monde connaît la fameuse matrice d’Eisenhower : vous mettez ce que vous avez à faire en fonction du taux d’importance et d’urgence:

-On élimine le non-important et non-urgent ;

-On fait déléguer le non-important et urgent ;

-L’important non-urgent est intéressant, mais peut attendre un peu ;

-Les affaires cessantes de l’important et urgent sont à en préoccuper.

Vous pouvez alors travailler l’esprit tranquille ! Et vous ne serez plus débordé : c’est un simple affaire de bonne gestion du temps, non ? Avez-vous essayé? Comment les choses se sont-elles passées pour vous ?

En fait, cette belle création intellectuelle n’a pas résisté à l’examen des faits et nos essais se sont conclus de la façon suivante :

-Le non-important et non-urgent n’appartenait pas à notre « to do list ».

-Le non-important et urgent est déjà délégué. Il restait donc ce qui faisait irruption brutale. Le déléguer n’est pas toujours une solution recommandée : si les collaborateurs éventuellement proches sont déjà en surcharge de travail, est-il raisonnable de les solliciter plus encore au risque d’augmenter le stress déjà senti et de mettre à mal leurs priorités de travail ?

-L’important et urgent demandait en général de disposer de temps et de ne pas être interrompu, ce qui nous engendrait toujours à nous en préoccuper quand la journée de travail s’achevait ou le soir ou bien même le week-end! Pour être idéal, il faut ajouter une autre solution : renoncer à l’important et urgent. honnêtement, cela a pu nous arriver …

«Important» et« urgent»: des notions très relatives dans le rôle du manager!

Toujours dans le contexte d’assimilation du rôle du manager dans l’organisation:

• Au regard du temps :

À force d’ajourner souvent ce qui est non-important et non-urgent, on peut connaître des déceptions. L’importance et l’urgence sont des valeurs relatives et il arrive pas mal de fois que l’on doive finir par traiter dans l’urgence, et donc souvent d’une façon limitée, des choses non-importantes que l’on a laissé s’accumuler et qui, de ce fait, sont devenues importantes et urgentes !

• Au regard de la personnalité de celui qui évalue ces notions :

Il est tout à fait acceptable et même respectable par exemple de penser que l’ordre parfait n’a pas besoin d’exister partout (bureau, tiroirs, dossiers, etc.). L’ordre « vital », celui qui vous permet de retrouver ce dont vous avez besoin en un temps acceptable à votre avis, est largement suffisant je crois.

Quand tout est urgent, rien n’est urgent !

Combien de fois l’urgent ne l’est pas vraiment ! il peut vous arriver parfois de devoir produire un mémo urgent pour trouver ensuite qu’il s’en était allé « poste restante » chez votre correspondant. Quand il n’a pas été reporté, une autre urgence étant venue le déloger! L’urgence doit être exceptionnelle pour être reconnue comme telle par les employés, en justifiant un traitement immédiat, toutes affaires cessantes.

Gérer son temps, c’est aussi gérer le temps des autres:

Deux consignes s’imposent :

-Ne pas demander en urgence ce qui ne le mérite pas vraiment est assez utile pour ne pas ajouter de stress à celui que vos collaborateurs peuvent rencontrer;

-Anticiper les choses: ça permet d’éviter de demander en dernière minute tout ce qui était prévisible (parfois depuis longtemps mais à ce moment là, celui-ci n’était pas urgent pour vous !).

Je peux conclure alors: gérer son temps consiste à essayer de « faire le vide », à faire des choix qui tiennent compte des contingences du moment, plus qu’à chercher d’une façon ou une autre à tout faire.

Existe-t-il d’autres décisions qui seront vraiment déterminantes, une fois votre agenda est maîtrisé ? Sans doute, dans le droit fil de la gestion du temps des autres, ce seront les décisions qui permettent à vos employés de vivre le plus souvent en état de «flow».

Pour visionner le rôle du manager dans l’organisation on peut remarquer qu’il passe son temps à décider plusieurs fois par jour, des grandes ou petites décisions, importantes ou non. Pour prendre une décision d’une façon assez sereine, il faut garder à l’esprit 4 points principaux:

1. Prendre une décision veut dire trancher à un instant quelconque alors que l’on n’est pas bordé totalement et qu’il reste des taux d’incertitude et de risque. Même si on possède une multitude d’informations et de conseils.

2. Une décision doit être démontrée, positionnée dans son contexte, mise en perspective face au projet collectif et des valeurs de l’entreprise.

3. Prendre une décision veut dire déplaire de toute façon à ceux qui, pour des raisons diverses, attendaient une décision différente ou au moins une non-décision.

Le manager animateur : quel est son vrai rôle dans l’organisation?

Il ne suffit pas d’avoir une stratégie et des valeurs partagées, aussi bien qu’une bonne organisation , pour que « tout baigne ». Encore faut-il, quotidiennement, maintenir la dynamique créée. C’est la fonction de la communication : réduire les incertitudes, expliquer son avis, commenter les résultats des actions, montrer les avancements et les progrès, valoriser les efforts des autres, partager les bonnes nouvelles, exprimer son enthousiasme..etc.

En résumé, Pour répondre à notre question classique “quel est le rôle du manager dans l’organisation?” On peut dire échanger tout ce qui figure la vie d’une entreprise ; et c’est très dur, Chester Barnard, un parmi les plus grands experts en théorie des organisations, estime que la communication consomme 25 % environ du temps du dirigeant.

Un autre pilier de management : l’animation des équipes. Précisons en préambule que nous n’étudions ici que de la communication interne/interpersonnelle, comme étant une pratique managériale. Animer une équipe, c’est générer de l’énergie, créer du mouvement, de la vie.

Comment ? En transmettant son énergie, son enthousiasme, et sa passion en communiquant des informations, en faisant part des émotions, en créant une relation par l’établissement du dialogue..etc.

La communication managériale dans le rôle du manager

La communication représente, pour l’entreprise, le rôle de la sève dans les végétaux : c’est le principe vital qui l’alimente en énergie.

-Une communication «correcte», parce que la confiance mérite ce prix .

-Une communication descendante, pour formaliser la vision à laquelle tout le monde doit adhérer, donner un contexte clair, montrer comment les actions faites et celles qui viennent s’insèrent dans ce contexte, expliquer les enjeux, les décisions.

-Une communication ascendante, pour assurer la remontée et la prise en compte des informations « du terrain ».

Cette communication à double sens est indispensable pour assurer la cohérence des initiatives locales avec les efforts du groupe réaliser les orientations générales selon la réalité du terrain.

-Une communication horizontale pour assurer le partage des événements internes, fédérer les équipes et favoriser la cohésion car l’ambiance générale et la qualité de travail en dépendent, car les salariés aussi puissent sentir qu’ils peuvent faire l’histoire par leurs actions.

-Et généralement, toute expression ou non d’une communication, est une forme de reconnaissance de la part du responsable vers son interlocuteur. La reconnaissance est indispensable pour pouvoir exister et avoir une image positive de soi-même : la reconnaissance de la hiérarchie, surtout du manager direct est la plus importante dans l’organisation d’où vient la question classique “quel est le rôle du manager dans l’organisation?”.

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Conférence à l’ESCEM de Jacques Maillot fondateur de Nouvelles Frontières.

Coumau Jean-Baptiste, Gagne Jean-François et Josserand Emmanuel, Manager par la marque, Éditions d’organisation.