Leadership et influence

«Un leader est plus efficace quand les gens savent à peine qu’il existe. Quand son travail est fait, son but accompli, ses troupes pensent qu’elles l’ont fait elles-mêmes».

Lao Tseu

Les différents collaborateurs n’ont pas les mêmes besoins managérials. Un même style de management, une même manière de positionnement peut plaire aux uns et démotiver des autres. En se procédant d’un « leadership situationnel», le manager s’intéresse des spécificités individuelles pour mettre en place la motivation de chacun d’entre eux. Pour ce fait, il est nécessaire de faire attention au rapport des collaborateurs aux sujets de pouvoir, de confiance, d’autonomie ou encore de resultats.

Faciliter l’auto-positionnement du leader dans sa zone de leadership(pour faciliter l’influence du leader).

Les 4 cercles sont utiles lorsque le leadership est mis en avant dans les projets de changement ou de transformation ou encore les compétences de leadership sont exceptionnellement nécessaires.

> Identifier dans quel cercle ou intersection se trouve le meneur ou chef de file.

> Comprendre les effets de synergie aux intersections du modèle (voir cas concret).

Fonction: le leader fixe le cap, assure la cohérence entre les enjeux et Faction. II montre aux personnes la route pour y parvenir. II détermine la vision élaborée, l’ambition et la stratégie qu’il va appliquer.

Comportements : Capacité à imaginer, créer la vision et innover. Compétence pour implémenter et accompagner l’application opérationnelle de la stratégie dans l’espace et dans le temps en même temps.

Fonction : c’est le processus par lequel le leader parvient à faire adopter son point de vue à un autre acteur. Se joue ici l’aptitude à mettre en mouvement ou mobiliser.

Comportements : le leader fait obtenir un changement des comportements voire des attitudes, croyances et opinions de ses correspondants.

A cet objectif, sa confiance en lui et sa crédibilité constituent une puissance de performance et facilitent son influence comme leader.

Fonction : capacité à penser réseau, à faire collaborer, à fabriquer de la harmonisation pour réaliser les différentes missions en donnant du sens à l’action autour d’objectifs précis et surtout partageables. II s’agit de susciter de la collaboration au-delà de l’équipe managée, en tenant compte des enjeux transversaux au sein de l’organisation.

Comportements : capacité à être transversal tout en créant de la compétition. Le leader doit poser la question «avec qui ? » avant le « quoi ? ». II crée un contexte où les acteurs ont envie de participer et de coopérer à plusieurs parce que chacun y trouve son intérêt, du plaisir et de la passion. Ainsi, il rend les acteurs davantage proactifs et coopératifs.

Fonction : elle consiste à entraîner l’ouverture (à soi et aux autres) et à créer l’émotion de mobilisation dans l’entreprise. II faut aussi essayer de communiquer de manière objectivée sur le sens d’une action et à annoncer le plaisir à « gagner et réussir ensemble ».

Comportements : Il s’agit de la maîtrise de la communication. La confiance et la certitude sont des compétences interpersonnelles clés pour créer des relations de confiance entre les différents collaborateurs.

Alors que le leader est « celui que l’on suit », le manager a souvent une image d’expertise, de maîtrise technique de son champ d’action.

Si l’enjeu du management est précisément de réussir une approche liée à l’identité et un lâcher prise depuis le rôle d’expertise (le quoi ?) vers un positionnement de régulation axée sur le processus(le comment ?), il est tout à fait normal de vouloir comprendre comment être manager sans être leader et vice versa. Aussi on peut poser la question à quel point est utile de distinguer leurs caractéristiques différentes.

> est concentré sur la gestion de processus : relations entre les méthodes, les fonctions, le personnel, les tâches.. etc.

> a le pouvoir hiérarchique sur ses équipes et est orienté vers ses objectifs et ses missions: planification, organisation, contrôle, et assumer les résultats par la suite ;

> sait quoi et comment faire faire(déléguer) ;

> sait atteindre ses objectifs ;

> capable d’entraîner les autres, facilite la tâche pour eux…

> il veille sur les changements.

> est passionné, se concentre sur le sens c’est-à-dire sur la stratégie ;

> sait définir les objectifs finaux de l’organisation/l’entreprise, ses buts, ainsi que ses priorités ;

> a le rôle d’influenceur qui s’inspire de son expérience et de son comportement professionnel;

> relie sa fonction à la stratégie générale de l’entreprise ;

> assure l’ouverture de l’environnement interne sur l’environnement externe ;

> sait pourquoi et pour quoi faire et faire faire;

> est créateur de sens pour l’entreprise et pour chacun des employés ;

> surveille les transformations.

On peut remarquer la présence de quelques métaphores qui tournent autour de l’influence, en management, telles que « science du ménage » ou « art de la main ». En situation de leadership, l’influence est une compétence professionnelle-clé. II est important de posséder une capacité de distinguer clairement entre influence et manipulation pour comprendre l’influence du leader.

> Les objectifs sont clairement précis et bien explicites.

> L’intention vis-à-vis des autres est positive.

> Le comportement du leader se base sur des principes et des valeurs bien détérminés.

> L’interlocuteur est généralement conscient de l’influence qui caractérise le leader.

> Les objectifs sont flous, non explicitement déclarés ou délibérément incorrectes.

> Chacun cherche à l’emporter au détriment d’autrui.

> La fin justifie les moyens!

> On ne peut pas se rendre compte de la manipulation.

Le manager surveille les changements, le leader gère les transformations. Les 4 critères d’un projet de transformation dans sa différence avec un projet de changement peuvent être résumés comme suit:

> Incertitude vis à vis les résultats.

> Innovation continue.

> Couches d’identité profondes.

> paradigme totalement changé. Exemple : de « la Terre au Centre de l’univers » à « La Terre dans l’univers ».

L’implication des managers opérationnels d’un des leaders mondiaux des services RH dans un chemin de développement de leur leadership. Plusieurs ateliers qui ont été réalisés ont permis de faire agir les nouvelles compétences à se développer et les actions à s’engager plus rapidement.

Le travail sur les quatre cercles précédentes a permis de conclure les distinctions mises en œuvre dans le relationnel entre manager et leader sous forme d’action simplifiée. Chacun des managers a pu se positionner dans ses pratiques actuelles et ses futurs objectifs de développement. De plus en plus d’entreprises proposent à leur “top” management comme à leur « middle » management de valoriser les qualités et les compétences des leaders : du coup les managers ont compris l’importance d’être dans le « et » plutôt que dans le « où » et ainsi la distinction entre les deux devient plus facile.

Ces managers sont devenus plus conscients des nouvelles fonctions à appliquer en lien avec le rôle de leader en question:

– Accepter de remettre en cause leur façon de pratiquer la fonction de management.

– Agir d’une façon collaborative : entraîner et assumer les décisions difficiles si c’est possible.

– Exemplarité : avoir du courage au niveau de leur pratique managériale quotidienne dans leurs attitudes et éventuels comportements.

-Récupérer la confiance dans l’entreprise.

Si on considère que la différence entre un leader et un grand leader repose souvent sur le savoir-être, l’outil des 4 cercles, developpé par Alain Duluc (Cegos), paraît alors capable de nous permettre d’objectiver quelques compétences discriminantes (savoir-faire) sous forme de 4 fonctions.

Ainsi, le leader possède une vision quelconque(donner le cap), influence son environnement dans le sens demandé, communique efficacement auprès des managés mobilisés, puis les rassemble par l’obtention de certains comportements souhaités. II fait le lien entre la vision stratégique et les actions concrètes à exercer pour atteindre le cap.

Le modèle des leaders

L’entreprise a besoin de leaders pour suivre les évolutions de son environnement.

Le leadership est un talent que chacun peut développer. II n’est pas lié seulement aux managers.

Soyez ouvert et curieux.

> Gardez votre veille environnementale pour anticiper les évolutions de votre entourage(métier, expertise, marché, innovations…).

> Formez-vous continuellement.

> Essayez d’avoir une vision transversale au sein de l’entreprise.

> Alimentez votre curiosité. découvrez ce qui est différent, donnez importance à l’innovation, repérez les opportunités.

> Anticipez certaines choses de l’avenir de votre entreprise, de votre métier à moyen et long terme : nouvelles méthodologies de travail, nouveaux produits ou services. Quels en seraient les bénéfices ?

> Parlez-en dans votre entourage, confrontez votre vision, affûtez-la.

> Méfiez-vous des intermédiaires qui tendent à rejeter peut être une idée à cause du changement qu’elle produit. sentez profondément votre intuition.

> Définissez quelques objectifs clairs à atteindre pour avancer vers votre vision.

> Communiquez-les, ajustez-les selon la cas.

> Commencez toujours par les objectifs les plus faciles, ceux qui demandent le moins d’adhésion et d’engagement.

> Choisissez les employés les plus enthousiastes et passionnés, mettez-les dans les premiers tests à faire.

> Assumez bien vos résultats et à partir de ça ajustez vos prochaines décisions .

> Présentez vos idées innovantes si elles existent de façon rassurée et valorisante.

> Encouragez toujours le passage à l’action. Valorisez les talents que vous avez, et vos différents atouts, ça aide beaucoup à réussir.

> Intégrez dans le même contexte précédent les idées nouvellement proposées, et bien sûr les critiques en vigueur.

> Publiez les résultats des innovations et leurs effets sur l’efficacité, l’effiscience et bien évidemment la création de valeur.

> Mettez en avant les autres et leurs talents plutôt que les vôtres, gardez l’esprit collectif.

> Donnez envie en précisant le plaisir que vous avez senti en travaillant collectivement.

> Restez toujours en veille pour déployer l’innovation au sein de l’entreprise.

> Restez toujours prêt pour l’accompagnement des personnes qui ont besoin de coaching.

> Accueillez naturellement les fautes et les doutes, dans un contexte d’appropriation.

> Encouragez le transfert d’expérience entre « apprenants » et « expérimentés ».

> Restez toujours intègre et exemplaire.

> Gardez le respect de vos interlocuteurs même s’ils vous opposent. Soyez patient, respectez leur rythme d’appropriation.

> Laissez tout le monde voler vos idées ! c’est un mécanisme d’appropriation collectif. Ce qui compte, c’est votre vision.

> Utilisez les nouvelles technologies de l’information et de communication tels que les réseaux sociaux pour diffuser plus rapidement les innovations.

Le modèle des leaders fait rassembler les compétences communes aux employés qui ont le talent d’inspirer aux autres l’envie d’innovation commune et collective.

Un leader n’est pas obligatoirement manager. C’est une personne inspirante, ouverte et curieuse qui anticipe une vision de l’avenir et la transforme en objectifs d’innovation.

Le leader agit pour avancer avec les pionniers. II motive les collaborateurs qui attendent un travail qui a du sens et leur permettrait de se développer, les encourage et les valorise, reste disponible pour ceux qui ont des difficultés à s’approprier les changements et développe I’apprenance et le transfert d’experience entre les différents éléments de l’organisation.

-Créer de l’implication tout en faisant attention aux craintes annoncées par ses interlocuteurs.

-Responsabiliser ses interlocuteurs lors de la création des solutions en les aidant à s’exprimer.

Lorsque le manager transversal est en face des résistances de la part des collaborateurs impliqués dans la mission transversale.

> Contrôler les résistances.

> Comprendre leurs causes.

> Comprendre les comportements.

> Faire identifier les résistances et trouver les solutions nécessaires.

Les résistances peuvent se classer en trois familles :

-les résistances cognitives : elles s’expriment par un refus qui est activé par la crainte de perdre de l’autonomie ou des fonctions. Les points positifs du changement ne sont pas vus ;

– les résistances sociologiques : elles sont remarquables par une compréhension du sujet mais par une vision négative des avantages du changement : « d’accord mais ce n’est pas pour nous » ;

– les résistances pédagogiques: les interlocuteurs s’impliquent mais ils ont besoin d’être encouragés à propos de leur compétence.

Les résistances peuvent être exprimées à travers 6 catégories de comportements :

– l’évitement et la recherche du refuge : les employés peuvent ne pas répondre aux différentes demandes ou se cachent derrière leurs excuses d’un manque de temps ;

-La déclaration de préjugés ou de généralisations:ils modifient les demandes et ne montrent que les points négatifs d’un nouveau processus ;

– la frénésie et la fuite en avant : ils restent enfermés dans un silence ou au contraire parlent autour d’autres sujets en évitant ceux qui doivent être abordés;

– la tétanie ou la panique : ils ont inhabituellement peur et font des erreurs bizarres ;

– l’obsession de l’adversité : des plaintes sont annoncées à chaque sollicitation ;

– la critique et la désignation de coupables : dans vos réunions, beaucoup de critiques sont exposées et des coupables sont désignés au cours de l’explication des difficultés liées au changement dans les lieux de travail.

II s’agit d’organiser une certaine discussion planifiée adaptée permettant de faire émerger les craintes. Les questions permettent de :

– comprendre la représentation de son interlocuteur. Comment voyez-vous les choses? la situation ressemble à quoi?

– chercher à cerner ce qui manque pour assurer l’existance de l’adhésion et anticiper un changement simple à mettre en œuvre. Imaginons que le travail vous convienne parfaitement ; que doit-il contenir ? Au moins, que faut-il faire pour que nous puissions avancer ensemble ?

Le manager transversal doit convaincre ses interlocuteurs car il a besoin de leur coopération pour pouvoir atteindre ses objectifs. Pour cela, il pourrait utiliser une stratégie persuasive qui consiste à vaincre les resistances de ses interlocuteurs mais il n’a pas de lien hierarchique avec eux.

II peut à contrario adopter une strategie d’influence, mise en évidence par Kurt Lewin dans ses travaux : elle consiste à donner la possibilité aux personnes sceptiques d’exprimer leurs resistances et leurs craintes ; il y a ainsi une meilleure appropriation du changement demandé car les personnes peuvent apporter elles-mêmes des arguments et des objections permettant des ajustements.

Influencer en dehors de l’hiérarchie les interlocuteurs pour obtenir une collaboration durable.

Les situations dans lesquelles le manager transversal est en train de chercher une contribution, de la collaboration des contributeurs ou de leur hiérarchie.

>Exposer les différents leviers d’influence que peut utiliser le manager transversal.

> Choisir les leviers les plus intéressants en fonction des situations en question.

-Le levier de « sanction » : il s’agit d’être capable à contraindre, sanctionner ou récompenser. Elle caractérise le pouvoir de la hiérarchie. Le manager transversal ne pourra l’utiliser qu’indirectement en s’appuyant sur la hiérarchie des différents intervenants; le levier:

-de « statut » : le titre et le rang du manager transversal lui donnent la légitimité nécessaire dans l’organisation.

-des réussites : il s’agit de la représentation que possède les interlocuteurs du manager transversal basée sur ses réussites précédentes qu’il a obtenues.

-des appuis externes : c’est à dire le manager transversal est capable de disposer et avoir accès à une ressource extérieure pour obtenir des solutions ou débloquer des situations difficiles.

-Le levier de « persuasion » : c’est le fait que le manager transversal soit capable à convaincre, déléguer, fédérer, ou encore faire adhérer ses interlocuteurs. Le levier:

-«d’expertise»: il s’agit de la crédibilité montrée par les attributs de la compétence (diplômes, expériences, expertises…). Ce levier est lié à l’utilité de l’expertise pour les acteurs.

-de « l’information » : c’est le fait que le manager transversal soit capable à la fois de capter, traiter des informations importantes et qu’il soit capable aussi à organiser la communication et le partage de l’information.

-«de l’intérêt pour les autres» : c’est d’être capable d’offrir aux interlocuteurs des contreparties pertinentes pour eux : montée en compétences, valorisation continue, reconnaissance…

On a 4 leviers :

-l’enjeu de la mission : c’est le caractère intéressant, stratégique ou réglementaire de la mission en action.

-l’interface » : c’est d’avoir la possibilité de se situer entre plusieurs “espaces” et à être le seul qui peut en maîtriser l’articulation (entreprises, unités, services, métiers…).

-les moyens : c’est la disposition du manager transversal des moyens (délais, budget…).

-l’autonomie : c’est le fait que le manager transversal soit capable d’offrir aux interlocuteurs la possibilité d’organiser leur activité sans avoir respecter les règles hiérarchiques habituelles.

Comment pouvoir influencer sans avoir aucune relation hiérarchique ? C’est un enjeu principal pour le manager transversal car la capacité à influencer a des effets sur la réussite ou pas de son travail : avoir une coopération qui dure dans le temps de la part de ses interlocuteurs sans avoir appliquer une autorité hiérarchique ou statutaire.

C’est pour ça, le manager transversal peut agir sur 3 piliers de l’influence reliés à:

– son positionnement ;

-sa personnealité;

-sa mission qui est déjà transversale.

En tout, il dispose de 12 leviers d’influence qu’il peut choisir pour fonctionner en fonction de ses interlocuteurs dans les différentes situations.

-Évaluer la légitimité du leader.

-Mieux comprendre l’impact de son leadership personnel.

Ce dispositif est plus ou moins adapté aux cas de challenge de l’autorité (cas d’un collaborateur frontalement confrontant).

> Se poser les questions convenables à chaque axe de ce trépied.

> définir les besoins à traiter pour améliorer son leadership.

> Est ce que je suis reconnu pour ce que je suis en personne et qu’est ce que je peux faire faire ?

> Est ce que je possède la crédibilité nécessaire et l’exemplarité dans mes propositions et mes actions ?

> Est-ce que je suis capable de fixer des critères de performance assez élevés ou pas ?

> Jusqu’à quel point mes instructions sont claires et précises ? Peuvent-elles être respectées et suivies par des passage à l’action ?

> Est ce que j’ai trouvé vraiment l’équilibre entre le macro et le micro-management ?

> est-il possible de tirer profit convenablement de mes interlocuteurs quand il arrive de manager hors hiérarchie ?

> puis-je sensibiliser mes interlocuteurs pour prendre conscience de leurs forces et leurs faiblesses ?

> ai-je capable de réussir à faire faire des tâches qu’ils ne feraient forcément pas et à créer de la bonne volonté ?

> Pourrai-je susciter le sentiment d’appartenance chez mes interlocuteurs? C’est possible de recréer la confiance si elle est dégradée ou perdue ?

> Est ce que je suis capable d’accompagner mes collaborateurs doucement vers mes objectifs et mes décisions ? Est ce que je suis capable de garantir leur consentement ?

> Est ce que je vois une image positive de moi-même ?

> Est ce que je suis exemplaire et intègre ?

> Mes interlocuteurs considèrent-ils que je sais toujours ce que je fais ou pas ?

> jusqu’à quel point je procède à remettre en cause l’existant et j’en accepte les conséquences ?

> Est ce que j’ai une vision capable d’être partagée ?

> Est-ce que j’encourage toujours mes interlocuteurs à avoir leur autonomie et prendre le risque et je sais les encourager et les mobiliser ?

> Ai-je capable de faire faire « les bonnes actions » (leadership) ou bien plutôt je vérifie qu’elles sont « bien faites » ? (management)

> Est ce que je suis capable de prendre parfois du recul et de faire preuve d’humour en cas de besoin ?

> Est ce que mes interlocuteurs dépendent toujours de moi pour réaliser leur travail ?

> Est ce que nous sommes en mesure d’assurer les fonctions d’alerte et de reporting ?

L’outil Trépied est efficace car il est renforcé grâce à la rigueur avec laquelle il permet d’identifier le groupe d’éléments associés à chacun de ses 3 axes : relation, qualité et reconnaissance. Ainsi c’est très important de procéder à cet inventaire systématique. On peut également évaluer les qualités du leader par la matrice des 4 styles.

> La vision : la mission, le but ou l’objectif. Le leader a une bonne vision vers le futur.

> La passion : le leader donne le goût de travail et permet aux interlocuteurs d’agir.

> L’intégrité : le comportement détermine le respect. Le leader donne l’exemple et l’intégrité.

> L’audace : la curiosité, l’innovation, le leader a les qualités de créateur.

> L’encouragement : le leader ne blâme jamais ses collaborateurs, il les encourage, il passe de l’idée de blâme à l’idée de l’objectif.

> L’honnêteté : c’est la sincérité relationnelle ou bien la cohérence entre la parole et l’acte.

> La compétence : c’est faire la preuve qu’on est capable à guider une équipe.

> L’orientation vers l’avenir : c’est la fixation d’un cap, et un but qu’on doit atteindre.

> La motivation : a une bonne attitude vis à vis le futur et les autres.

Pour montrer sa légitimité il faut que le leader ait une vision claire sur son style de leadership (atouts, points de vigilance). L’apparence du style dans la relation comme les qualités forment le sujet d’un travail d’approfondissement à l’aide d’une matrice visualisée dans le cas.

C’est le style de ceux qui aiment la communication, le relationnel, le travail collectif, excercer le pouvoir, avoir de l’influence et une audience.

Atouts : Pouvoir entraîner des autres et à donner envie.

Points de vigilance : il ne faut pas apparaître comme un manipulateur car ça peut briser la confiance.

Ce type de leaders aime l’action, le développement, la réalisation des œuvres, surmonter les problèmes,exploiter les opportunités convenablement, la conquête de nouveaux marchés…

Atouts : l’action, la prise de risque.

Points de vigilance : au moment de l’integration il faut aller lentement pour ne pas apparaître comme celui qui fait un passage en force.

C’est celui qui aime généralement l’innovation, les nouveautés. Il explore de nouvelles formules dans différents domaines (produits, services, organisation, communication).

Atouts : c’est votre qualité créatrice qui vous aide à trouver les solutions.

Points de vigilance : ne vous éloigner pas de la réalité du terrain.

Ce style de gens aime l’organisation, la structuration, la planification, les systèmes, les architectures.

Atouts : être capable de coordiner dans un contexte d’intégration est précieux.

Points de vigilance : il ne faut pas être trop rigide dans un contexte d’intégration ; il ne faut pas arriver en plaquant une organisation qui ne soit pas adaptée.

Dans une filiale française d’une multinationale du bâtiment, la direction a lancé la rédaction d’un référentiel de bonnes pratiques de management pour la construction d’une Charte managériale. La Charte sera utilisée comme référence dans les pratiques de l’entreprise quotidiennement. Le principe est de faire émerger 4-5 comportements efficaces prévus de leadership pour assurer l’optimisation et la fluidification du fonctionnement du top et middle management.

L’outil trépied et la matrice des styles ont permis aux membres du comité de direction qui sont à l’ordre de 10 personnes de définir leurs zones de légitimité réelle, de comprendre leurs styles correspondants et d’identifier l’architecture de la Charte en 2 jours.

Ils ont identifié 5 comportements-clés de leadership:

– Courage managérial dans l’action face aux différents types de collaborateurs dans différentes équipes.

– Assurer une innovation continue face aux défis rencontrés (ce n’est pas également la créativité débridée).

– Rapidité dans la prise des décisions et leurs exécutions.

– Révéler les compétences des collaborateurs par des mises à l’épreuve.

-Soutien idéal, permanent et spontané des N +1 à leurs équipes.

La légitimité du leader ne peut pas être décrètée : l’outil “trépied de la legitimité” permet de faire le point sur sa légitimité effective en minimisant la distance entre ce qui a été perçu et ce qui a été réalisé de la part de son entourage (collègues, collaborateurs, partenaires).

Cet outil sert à développer la confiance en soi et en les autres.

Cet outil en 5 étapes est de toute sorte utile à des enjeux puissants à l’occasion dans lesquelles le leader doit faire un discours, animer une réunion intéressente, réaliser une telle ou telle présentation sur scène que ce soit devant ses interlocuteurs habituels ou autres.

1. Présupposer la bienveillance des autres envers lui.

2. S’entraîner et visionner le film du succès de la rencontre il ya quelques jours.

3. Exploiter ses points positifs et ses compétences pour créer une bonne image de soi.

4. augmenter sa confiance envers les autres.

5. Se donner des droits.

Se dire que les autres n’essaient pas de démanteler, critiquer ou juger le leader mais simplement pour discuter, faire avancer un projet, donner leur opinion. En étant gentil avec les autres et envers lui-même, le leader obtient des autres ce qu’il suscite chez eux

L’expérience et la répétition participent à la création de progrès et de bien être. S’investir, réessayer, répéter autant de fois, c’est augmenter ses chances de réussite, d’être en forme, fort, plus confiant en soi-même. Avant d’entamer une situation difficile ou à enjeu intéressant, le leader s’entraîne et surtout perçoit la scène où il est en train de réussir sa mission. II la présente mentalement dans plusieurs reprises jusqu’à ce qu’il arrive au résultat attendu.

Le leader connaît bien les compétences et les qualités qui lui ont permis d’occuper et de tenir ses responsabilités et il les visualise pour avoir les moyens de développer une bonne image de lui-même et de s’appuyer sur ses avantages pour renforcer sa présence.

Développer une relation de confiance, d’ouverture et de collaboration avec les interlocuteurs renforce aussi la confiance en soi et la présence.

Accepter ses capacités (ne pas rêver d’être parfait, me tromper) et ne pas dépendre de l’avis des autres.

Les personnes qui apparaissent ayant du charisme et du leadership tirent l’attention et les regards et imposent rapidement leur présence dans les réunions. Cette présence généralement dépend de la confiance qu’elles ont en elles-mêmes et aussi de leurs interlocuteurs. L’outil imposer et améliorer sa présence permet en 5 étapes de renforcer la confiance envers soi-même et des autres dans des cas à enjeu important pour le leader.

Dans le même principe des autres typologies, la typologie « leadership situationnel» (modèle développé par Mersey et Blanchard) parait réducteur. La caractéristique la plus pertinente de cette grille de lecture est de permettre au manager de critiquer son style de management et surtout, de s’entrainer à l’ajuster, à le doser et à le développer.

Mersey et Blanchard ont créé une matrice à double entrée : l’axe horizontal (des abscisses) représente les tâches et l’axe vertical (des ordonnés) représente les relations. Les tâches montrent l’importance donnée au contenu du travail, les méthodes, les rôles, les objectifs, les résultats. Les relations montrent les dynamiques humaines, la communication, le dialogue, le climat, l’ambiance de travail. La matrice présente alors 4 zones caractéristiques de 4 styles de management spécifiques à des situations bien déterminées.

En se basant sur cette matrice, le manager suit une démarche d’interrogation et prend de la hauteur sur ses actes :

1. Quel est l’objectif visé?

2. Quelles sont les valeurs et les points forts de l’entreprise ? Quel est le contexte envisagé(enjeux, niveau d’urgence..etc.) ?

3. Quel sont les profils des interlocuteurs, leur niveau d’autonomie, quelles sont leurs compétences ? Qu’est ce qu’il peut le motiver davantage ?

4. Comment on peut s’adapter avec le métier de manager ?

centré sur l’organisation et les consignes, il peut être approprié pour structurer une activité, notamment avec une équipe nouvelle. II est particulièrement adapté en situation de crise.

ce style de management nécessite beaucoup de communication car il est basé sur les résultats et la qualité relationnelle en même temps. II est évidemment intéressant dans les équipes d’experts et de spécialistes.

Ce style convient en cas où l’équipe est bien mature car il est basé particulièrement sur le relationnel et l’ambiance de travail. II existe dans quelques secteurs d’activité spécifiques (exemple : les start-up).

ce style s’adapte mieux avec les équipes bien formées et compétentes car il laisse beaucoup de liberté et d’espace aux employés.

Les différents collaborateurs n’ont pas les mêmes besoins managérials. Un même style de management, une même manière de positionnement peut plaire aux uns et démotiver des autres. En se procédant d’un « leadership situationnel », le manager s’intéresse des spécificités individuelles pour mettre en place la motivation de chacun d’entre eux. Pour ce fait, il est nécessaire de faire attention au rapport des collaborateurs aux sujets de pouvoir, de confiance, d’autonomie ou encore de resultats.

⛔ Pour devenir un leader inspirant dans votre organisation et maîtriser les compétences et les techniques de leadership avec des conseils très pratiques, je vous propose ces formations qui sont les plus vendues sur Udemy :

✅Leadership: les 48 nuances du pouvoir (de pigeon au faucon) 

✅Leadership: Les 20 secrets de la russite en entreprise

 ✅Leadership devenez un leader inspirant 

✅Comprendre et utiliser la méthode EBIOS Risk Manager

 ✅Management du transport international et de la logistique 

✅Comment manager une équipe ? 

✅Comment activer une nouvelle dynamique d’quipe ?

 ✅Comment motiver et dynamiser une équipe ?

 ✅ Formation en Management & Leadership – avec la mthode SCRUM 

✅ Gestion de projet Agile: Scrum et Kanban 

✅Conduite agile du changement : accompagner vos projets 

✅100% réussite pour la Certification Scrum Master PSM1 

✅Gestion de projet : devenez un chef de projet performant 

✅Gestion de projet Scrum : le guide complet

Modèle du leadership situationnel, Hersey et Blanchard dans motiver ses équipes,

Laurence Thomas, Nathan les échos.

La méga boîte à outils du manager leader coordonné par Pascale Bélorgey et Nathalie Van Laethem, Dunod.