Organisation des achats dans l’entreprise

Organisation des achats dans l’entreprise : Un service achat comporte plusieurs métiers plus ou moins intégrés selon la taille de la structure.

Selon le modèle économique (business model) de l’activité, la part des achats dans le produit fini (ou le service fourni) peut valoir plus de la moitié des coûts.

Bien entendu, cette fonction nous met en évidence des enjeux stratégiques et exige à ce sujet un investissement au même niveau que ces enjeux.

Il comprend dans un premier lieu un poste de manager, ordinairement un directeur achat (ou responsable s’il s’agit d’une PME) qui a pour tâche le management général du service en question.

Ensuite, des acheteurs dont quelques uns sont spécialistes (par type de produit, par fournisseur, par secteur d’activité…). En fonction des entreprises, le service détient des prérogatives principalement administratives, pour d’autres, leur zone d’action relève de la stratégie.

On peut conclure que ce changement d’un rôle support à un rôle stratégique dépend proportionnellement de la taille de l’entreprise.

Généralement, la fonction achat sert à connaître le marché de l’offre dans son secteur d’activité, de prendre en charge les demandes des clients internes, de lancer les consultations, mener le sourcing et la sélection des fournisseurs, de négocier les prix et les manières d’achat (livraison, conditions de paiement…), de passer les commandes…

Le côté réception étant garanti par le service approvisionnement, qu’il soit intégré ou pas.

Opération intéressante du processus d’achat, l’appel d’offres requiert une bonne organisation. Découvrons les éléments clés pour réussir cette consultation.

Il sert à consulter un certain nombre de fournisseurs prédéfinis afin qu’ils donnent une proposition commerciale et technique pour satisfaire le besoin annoncé par l’entreprise.

à partir d’un cahier des charges prédéfini, on pourra comparer les propositions (tarifs, solutions proposées…) des partenaires potentiels selon des critères bien déterminés.

L’appel d’offres a comme objectif aussi pour la fourniture de produits que de services (conseil, formation, etc.).

Il ne concerne pas seulement les grandes entreprises, les PME ont aussi accès à cet outil lorsque les enjeux sont conséquents. En mettant en œuvre une certaine démarche, les gestionnaires de petites organisations peuvent donc organiser des consultations précises.

On utilise dans ce contexte quelques termes tels que L’acronyme “RFP” pour Request For Proposal, c’est à dire un appel d’offres. Mais à ne pas confondre avec “RFQ”, Request For Quotation, une simple proposition commerciale. Le rôle du “RFQ” est à la suite d’un “RFI”, Request For Information.

Nous exposons ici un appel d’offres privé. Mais à ne pas confondre avec l’appel d’offres pour les marchés publics qui sont destinés aux organismes publics et parapublics, respectant des règles et procédures bien déterminées.

Mettre en place un appel d’offres est une action difficile et coûteuse. Elle est ainsi à limiter aux grands achats en termes économiques et/ou stratégiques fournissant un potentiel de gain substantiel.

Elle permet d’encourager les fournisseurs d’habitude (avec qui le volant d’affaires est conséquent) à remettre en cause leurs offres et démarches commerciales, et à priori trouver des fournisseurs alternatifs pour leur réserver le contrat de fourniture ou de prestation pour un besoin quelconque.

Il y en a des autres cas d’utilisation d’une consultation formelle : pour un nouvel achat ou lorsque le panel de fournisseurs potentiels est perturbé par l’apparition de nouveaux entrants, toujours avec le problème de la quantité des achats pour donner de l’intérêt économique à l’opération.

Sachant que dans la procédure d’achat, la consultation agit après avoir qualifié les fournisseurs potentiels.

En plus, l’appel d’offres est un outil intéressant pour la recherche de nouvelles solutions techniques ayant une valeur ajoutée satisfaisant au besoin formalisé (avec un bémol : si la demande est trop précise, les fournisseurs ne pourront pas montrer une innovation).

Comment faire un dossier d’appel d’offres ?

Que contient un dossier de consultation ? Généralement chaque appel d’offres comprend ces informations :

*Qui ? – Présentation succincte de l’entreprise
Insérer toute information importante pour connaitre le minimum sur l’entreprise : propriétaire, chiffres d’affaires sur les dernières années, activités essentielles… et toutes autres données facilitant la compréhension de la situation.

*Pourquoi ? – Description du contexte de la demande et des problèmes à résoudre
C’est le fait d’informer les fournisseurs potentiels sur la situation qui concerne l’appel d’offres : les changements, les menaces, les opportunités… et des éventuels problèmes qui en découlent. Ces données facilitent aux fournisseurs la compréhension de la genèse de la demande et alors positionner leur réponse de façon plus meilleure. L’expertise des intervenants peut notamment les pousser à clarifier la situation.

*Quoi ? – Cahier des charges
Centre de la demande et résultat d’un travail de concertation entre l’acheteur et le demandeur / prescripteur, le Cdc d’achat formalise les besoins et demandes dont le partenaire doit résoudre.

Il comprend également :

-la description détaillée du besoin,

-l’énoncé des objectifs et des livrables (les volumes…),

-les fonctionnalités détaillées attendues.
Pour annoncer les besoins profondément et mieux identifier ses exigences, il est utile de créer un cahier des charges fonctionnel (CDCF). Celui-ci cite les fonctions principales, secondaires, les contraintes, les critères d’évaluation avec les niveaux existants..etc.

*Comment ? – Déroulement de l’appel d’offres
Dans cette section il y a les modalités de processus qui contient des différents types d’information :

-Critères généraux de sélection

-Contacts internes selon les types de demandes d’information (technique, économique, etc.)

-Format de la réponse souhaitée sur le fond et la forme

-Conditions d’achat

-Clauses complémentaires : confidentialité, normes à respecter…

*Quand ? – Dates clés
Enoncer les dates les plus importantes du processus :

-de la remise de la proposition commerciale et technique (réponse du fournisseur),

-de prise de décision,

-de passage de la commande,

-de livraison de la solution.

écrire un certain document ne se fait pas brièvement. Une méthodologie rigoureuse doit être appliquée pour bien élaborer l’inventaire de ses besoins et du profil des fournisseurs capables de répondre à ses demandes.

L’acheteur ne pourra pas s’exonérer d’une analyse rigoureuse de ses exigences pour mettre en place un appel d’offres qualitatif facile à lire, à comprendre et professionnel.

Procéder donc fait diminuer le risque de recevoir des propositions à tiroirs à n’en plus finir. Croiser ce travers revient à provoquer une perte de temps à tous : service achats et fournisseurs.

Généralement, le métier d’acheteur est limité à la négociation étroite de prix. à l’étranglement des fournisseurs… Mais réellement, du moins, pour les entreprises “modernes”, la tâche de la fonction dépasse cette mission.

En effet ce département doit être susceptible d’assurer une durabilité des achats au coût et au service les plus meilleurs.

En vérifiant la formation des prix de revient, on peut remarquer facilement que le prix d’acquisition n’est pas le seul composant à considérer. Les services associés aux produits (délai livraison, conditionnement…) pour des articles physiques, impactent remarquablement le coût de revient.

La dureté du fournisseur et son excellence opérationnelle sont des caractéristiques prédominées dans les grilles de comparaison des acheteurs.

En ces moments difficiles, les risques sont multiples (faillite d’un maillon de la supply chain…), il faut bien redoubler la vigilance et ne pas se laisser essayer un nouvel arrivant qui propose son offre à un prix cassé.

Contrairement, il vaut mieux renforcer les relations client-fournisseur pour passer ensemble ces temps difficiles.

Quelles sont les différences avec l’activité approvisionnements ? Cette dernière possède comme tâche d’assurer le processus logistique : commandes, réception… Les deux métiers peuvent s’intégrer dans la même direction.

Pour être à la hauteur des enjeux de cette fonction, il fallait bien mettre en œuvre des outils informatiques spécialisés pour en améliorer la rentabilité et en bout de chaine, la performance.

Les ERP réalisent cette fonction en adoptant des modules compatibles :

Pour les processus opérationnels :

-Gestion des consultations fournisseurs : en partant des spécifications au niveau du cahier des charges et arrivant à la rédaction du contrat. Bref toutes les fonctionnalités incombant au métier principal de l’acheteur.

-Processus de commande : automatisation et formalisation des différentes étapes : de la demande d’achat jusqu’à la facturation.

Plusieurs paramètres entrent en jeu comme les conditions financières négociées avec les fournisseurs, les délais d’approvisionnement de leurs articles, etc.

Pour les processus de pilotage :

Il y a d’autres modules qui assurent l’analyse des coûts, faire du reporting, gérer les relations fournisseurs (SRM – Supplier Relationship Management)..etc. D’autres outils tels que les solutions d’e-procurementexistent aussi.

Même si aujourd’hui ces solutions facilitent la gestion des processus entiers, leur rôle le plus important est la gestion électronique des achats sur catalogue ( ou bien e-catalogues).

Ils permettent une intégration avancée avec les processus d’approvisionnement amont (chez les fournisseurs), d’où une mise en place plus ou moins sensible.

Finalement, les solutions d’e-sourcing, assurent le travail d’identification des fournisseurs, de la mise en place des appels d’offres, des négociations..etc. D’autres fonctionnalités fournissent à ces outils une grande efficacité pour les acheteurs.

Comment la société KNect365 a pu, en 6 mois, évoluer d’une performance achats de base à 5,8 millions de livre sterling d’économies annuelles ?

En 2015, Efficio faisait l’évaluation de la performance achats de KNect365 comme “basique” et la mettait dans le dernier positionnement (quartile) du classement lui correspondant.

Pour atteindre une ascension aussi vertigineuse à l’horizon 2018 et les années suivantes, la société a respecté les 10 étapes suivantes :

1. Stratégie :
   Disposer d’une stratégie d’achats claire qui prend en compte des dépenses complètes, des futurs objectifs qualifiables, de l’adoption d’une planification et d’un approvisionnement stratégique par catégorie.
2. Organisation :
   Mettre en place un Centre d’excellence achats pour créer des règles directrices, guider la stratégie des achats indirects, et faire la délégation de l’exécution et la gestion à des positionnements régionaux.
3. Personnel, compétences et formation :
   Appliquer un programme de développement et de mise en valeur des compétences en terme de plannification catégorielle, d’approvisionnement stratégique et de gestion de la relation fournisseurs (SRM).
4. Planification catégorielle :
   Exécuter un processus de planification annuel mettant en place un plan d’économies et de création de valeur clair.
5. Approvisionnement stratégique :
   Mettre en œuvre des équipes transversales et transfonctionnelles avec une méthode développée et commune pour toutes les catégories.
6. Gestion de la relation fournisseurs (SRM) :
   Déterminer et mettre en place une méthodologie SRM qui s’applique au niveau des catégories, et s’exécute par des équipes transversales ou transfonctionnelles (en rattachant les dépenses aux départements convenables).
7. Mesure, comptes-rendus et suivi :
   Mettre en œuvre un nombre bien déterminé d’indicateurs et de mesures pour surveiller la performance et les avancement du service achats, y compris l’établissement des économies.
8. Gestion de l’engagement et du changement :
   Obtenir l’implication des ressources au niveau du management et de la stratégie de l’entreprise pour garantir la bonne application du processus d’approvisionnement stratégique.
9. Procédures, politiques et gestion du risque :
   Déterminer à la fois des processus et politiques pour régir les activités d’achats, et des lignes directrices en terme de gestion des risques et des obligations.
10. Technologie et connaissance :
    Vérifier que le cycle complet, de l’approvisionnement à la contractualisation, soit pris en charge par des technologies, et peut assurer une visibilité claire en temps réel des dépenses et conditions contractuelles, ainsi que de gérer le niveau de conformité de façon proactive.

Services achats : perspectives d’avenir
La stratégie mise en œuvre par Efficio a commencé à donner des résultats immédiats. La nouvelle équipe a déjà sauvegardé 5,8 millions de livre sterling d’économies annuelles, a défini des prochaines opportunités de valeur, et s’est installée dans un positionnement qui lui favorise un service achats bien structuré, professionnel, et encore plus performant.

Le métier d’acheteur est en évolution, il ne sert à rien de passer à côté ! Une conférence sur le thème “profil de l’acheteur de demain” a été programmée à l’école de Management de Grenoble dernièrement.

Quel est le profil de l’acheteur du futur ? Lequel fait déjà la différence chez les entreprises ? Quelles compétences achats particulières sont désormais demandées ?

Autant de questions posées lors de la conférence de Grenoble, par Hugues Poissonnier, directeur de recherche de l’Irima (Institut de recherche et d’innovation en management des achats).

à propos de Luc Mora, cofondateur de Big Fish, cabinet RH expert dans les achats et participant au débat, les paramètres de recrutement des acheteurs évoluent remarquablement depuis des années.

« Face à l’évolution en puissance du domaine des services, les acheteurs spécialisés dans la gestion des coûts indirects sont de plus en plus demandés à nos jours. Outre-manche, le métier s’est centré, et depuis un certain temps, sur les dépenses non stratégiques ».

On l’aura compris, la profession d’acheteur n’est plus l’apanage du domaine industriel de façon définitive. Outre l’univers du tertiaire, il séduit notablement les entreprises spécialisées dans l’outsourcing achats.

En d’autres termes, tous les cabinets opérationnels, désormais légion sur le marché, travaillant sur la gestion pour le compte de grands groupes clients de leurs dépenses indirectes. Sans négliger également un autre marché porteur pour la fonction achats :

Les PME dans lesquelles un tel métier devient de plus en plus démocratisé. « Celles-ci demandent désormais un acheteur pour mettre en œuvre un nouveau service achats en dehors de la production, par exemple.

Les grands groupes recherchent de plus en plus des candidats pour des éventuels changements », explique Luc Mora.

Si les entreprises choisissent de plus en plus les profils “hors production”, elles n’en demandent pas moins qu’ils soient spécialisés par catégorie.

« Les recruteurs cherchent des acheteurs spécialisés aux dépenses marketing ou impression, c’est-à-dire des profils experts de leurs marchés, ayant une légitimité sûre face au client interne. »

Au-delà de la demande classique de hard skills, les recruteurs considèrent les soft skills un critère indispensable d’embauche, selon Big Fish. « capacité de communiquer, de manager des projets..etc.

Toutes ces compétences deviennent indispensables pour les entreprises. Pour bien diffuser des messages, l’acheteur doit être solide et souple à la fois », note Luc Mora.

Une condition incontournable pour bien vendre la fonction en interne comme en externe.

« Exit l’acheteur doté d’un complexe d’infériorité avec ses clients internes et d’un complexe de supériorité face à ses fournisseurs, le manager achats de demain doit pouvoir créer des relations équilibrées, et ce, pour devenir une interface réelle entre les ressources internes et externes de l’entreprise. »

Un grand enjeu qui permettra également aux acheteurs de réaliser une de leurs activités prioritaires : capter l’innovation fournisseurs, émanant notamment des start-up.

« Les acheteurs sont capables d’assurer 70 à 80 % de l’innovation dans leur entreprise. Mais pour se faire, encore faut-il qu’ils élaborent, en amont, des relations de confiance avec la partenariat extérieure », note Luc Mora, sachant qu’une poignée d’acheteurs seulement est aujourd’hui experte en veille technologique.

« Pour le moment, aucun directeur achats n’est devenu directeur de l’innovation. Une situation qui doit progresser et sur laquelle le métier dans son ensemble doit plancher ». Un grand travail pour les années qui viennent.

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