Méthode 5S et chaîne logistique

Introduction

Méthode 5S et chaîne logistique : Le management de la chaîne logistique possède un rôle très intéressant dans le marché, et a un effet puissant sur la compétitivité de l’entreprise. Elle est un élément stratégique à potentiellement fort pour optimiser le flux matériel et informationnel. Elle assure la mise en place des biens et services aux clients et harmonise la chaîne d’approvisionnement.

Les entreprises ont habitude à appliquer la démarche Lean le plus souvent en production, mais qu’en est-il lorsqu’elle est appliquée dans le management de la chaîne logistique ?

Dans cet article nous étudierons l’influence du Lean sur le management de la chaîne logistique, en démarrant de la définition des deux concepts (Lean et logistique), et l’activité du Lean demandé dans la chaîne logistique.

1- Les basiques du Lean

Le Lean est un modèle d’organisation récent qui atteint des performances visiblement supérieures pour les clients, les employés, les actionnaires, et l’entreprise toute entière. Au début cette performance supérieure offre ce que désire le client, sans aucun problème (retards, erreurs…).

L’idée générale du Lean est la recherche d’établissement d’une valeur ajoutée maximale, en diminuant le plus que possible la consommation de ressources. C’est la création de valeur avec zéro gaspillage.

Le Lean c’est la chasse aux gaspillages qu’on peut classer en sept catégories selon leurs sources suivantes:

a. surproduction.

b. temps d’attente.

c. transport.

d. stocks inutiles.

e. processus de fabrication.

f. mouvements humains inutiles.

g. pièces défectueuses.

2- Le Lean logistique (Lean Supply Chain Management)

Le principe du Lean c’est diminuer et annuler tout type de gaspillage, de toute utilisation de ressources matérielles ou immatérielles qui ne crée pas de valeur ajoutée, son objectif dans la chaîne logistique est le développement du service clientèle ainsi que la qualité des produits mais en réduisant les coûts et les délais.

3- Les outils du Lean logistique

a- Le Lean-Sigma Logistique

Depuis le début du siècle, c’est la plupart des entreprises qui cherchent la compétitivité en terme de meilleur Lean et de qualité (six sigma), en procédant à l’appliquer dans une chaîne logistique globale en le considèrant comme un meilleur processus pour contrôler l’inventaire, en contrôlant les flux et éliminant les gaspillages en relation avec les techniques Lean; on utilise ici bien évidemment l’approche six sigma, alors là on peut parler du Lean-sigma logistique.

b- La méthode SMED

SMED : Single Minute Exchange of Die, signifie Système de modification rapide des réglages des machines. C’est une méthode d’organisation qui a comme objectif la réduction d’une manière systématique le temps de changement des outils à moins de 10 minutes.

c- La méthode 5S

La méthode 5S fait partie des outils de gestion de la qualité dont l’objectif principal est l’optimisation des conditions et du temps de travail. Elle ne peut pas être appliquée à un processus, mais à un emplacement physique (magasin, bureau, poste de travail…).

Mise en place au niveau du système de production de Toyota, la méthodologie inspire son appellation des premières lettres de chacun des 5 verbes d’action japonais résumant les tâches principales à exécuter pour développer son environnement et gagner ainsi en terme d’efficacité.

Ces 5 mots japonais sont:

  •  Seiri : trier, supprimer l’inutile,
  •  Seiton : ranger, classer, rendre le poste et l’environnement de travail ergonomiques,
  •  Seiso : nettoyer, remettre en état,
  •  Seiketsu : maintenir l’ordre et la propreté mises en place avec les 3 premiers mots commençant par « S », rendre le process quotidien et évident,
  •  Shitsuke : suivre et contrôler l’application de la méthode, encourager les efforts exercés.

En Anglais, on la trouve sous le nom « 5S’ system » – Sort, Straigthen, Standardize, Shine, Sustain. La version française prend l’appellation « ORDRE » pour Ordonner, Ranger, Dépoussiérer, Rendre évident, Être rigoureux.

Il est évident de remarquer ici que l’ordre des actions est très important. On commence par débarrasser (Seiri) pour finir par le maintien de la rigueur qui concerne les bonnes habitudes acquises récemment (Shitsuke).

Les objectifs de cette méthode sont :

 Eviter l’encombrement au niveau de l’espace de travail par le matériel, les documents, les outils ou des autres objets inutiles ;

 Bien gérer les emplacements et localiser clairement le matériel de travail ;

 Anticiper le désordre dans les locaux de travail et/ou éviter les commandes inutiles de matériel ;

 Anticiper les accidents de travail en éloignant les obstacles qui peuvent se produire;

 Optimiser les conditions et les horaires de travail. Ainsi, un lieu bien rangé favorable à vivre peut éviter beaucoup de pertes de temps (temps passé à chercher des objets, des outils…)

Mise en oeuvre d’une opération 5S

Les managers mettent en place des règles et des façons de rangement : ils affectent des zones de stockage, disposent des outils de classement voire des objectifs de gestion ou d’une méthodologie de recyclage.

Et dans le but de création d’une éventuelle émulation, ces actions prennent en général la forme de « grandes messes » pour impliquer les employés.

Seiri – Trier

C’est le fait de se débarrasser du superflu, éliminer tout ce qui n’a plus une place. Il faut bien agir de manière logique:

  1. abandonner ou recycler si c’est possible tout ce qui est inutilisable depuis plus d’un an et ne sera plus utilisé après,
  2. De ce qui reste, remiser, archiver ce qui peut servir une fois maximum par mois,
  3. De ce qui reste, ranger dans un emplacement proche ce qui sert au maximum une fois par semaine (armoire de bureau, étagère…),
  4. De ce qui reste, ranger sur le poste de travail ce qui sert au maximum une fois par jour (tiroir de bureau, etc.),
  5. De ce qui reste, garder sur le bureau directement à vue, mais rangé ce qui sert au maximum une fois par heure (classeurs, pots à crayons…),
  6. Tout ce qui sert au maximum une fois par heure est à proximité sous la main voire sur le collaborateur (ordinateur, téléphone, oreillettes, casque audio, lunettes, etc.).

Seiton – Ranger

  •  Ranger son lieu de travail – bureau et pièce – ergonomiquement (en fonction de l’espace disponible, des personnes présentes dans la même pièce, de l’utilisation, du volume ou du poids des objets…),
  •  Définir des règles de rangement claires et précises,
  •  Ranger logiquement les outils et le matériel (en fonction de leur fréquence d’utilisation, l’emplacement d’utilisation…),
  •  Utiliser des couleurs différents pour classer les dossiers selon un code bien défini et connu par tout le monde,
  •  Veiller à avoir des règles de rangement visibles et accessibles à tous.

Seiso – Nettoyer

Une fois on a tout rangé, on peut nettoyer les locaux facilement. La propreté est importante dans cette optique. Le nettoyage sert à éviter des éventuels dysfonctionnements concernant les biens de production, il sécurise les locaux et rend le cadre de travail plus agréable. Il est ici important de :

  •  nettoyer, dépoussiérer, décrasser les objets et le matériel,
  •  inspecter, détecter les anomalies et trouver des solutions pour y remédier,
  •  réparer, remettre en état,
  •  Rendre le nettoyage plus facile.

Seiketsu – Maintenir l’ordre

Une fois que tout est bien rangé et propre, il est temps de maintenir ce nouvel ordre. C’est le but du 4ème « S » :

  •  Il faut savoir que le tri, le rangement et le nettoyage doivent se réaliser quotidiennement et non ponctuellement.

Shitsuke – Suivre

Pour garantir l’efficacité de cette méthode il faut s’assurer que les préceptes illustrés par les 4S précédents sont respectés. C’est ce que veut dire ce 5ème S :

  •  Vérifier que la méthode est rigoureusement appliquée en gardant la motivation, l’énergie et le dynamisme des groupes à ce sujet à son maximum.

Le monde réel : Exemples de méthodologie 5S dans les opérations de logistique

1. DHL : Le programme utilisé par cette société spécialisée en fret et livraisons a nécessité que les employés réorganisent l’entrepôt et changent la méthodologie de travail existante. Cette préoccupation à la qualité leur a mérité les prix « Entrepôt le plus sûr » (aux Pays-Bas) et « Reconnu pour son excellence » de la Fondation européenne pour le management par la qualité. De plus, DHL essaye aussi de respecter les normes de qualité ISO 9001, 14001 et 18001.

2. Nedtrain : Elle s’occupe des pièces détachées pour les services de chemins de fer, a été l’un des trois candidats en liste pour le titre néerlandais de « Entrepôt le plus sûr » en 2010.

Le rapport du jury montre comment l’entreprise cherche à s’assurer que les mécaniciens n’ont pas de préoccupations autres que leur propre tâche.

Grâce à une exécution parfaite de la méthodologie 5S au cours des trois années précédentes, la place prioritaire qui a été donnée à la sécurité dans l’entrepôt a pu réduire 80 % du taux d’accidents.

Les 13 personnes qui travaillent dans l’entrepôt, et qui ont participé sérieusement aux pratiques quotidiennes et aux décisions de long terme, sont arrivés à un taux d’absentéisme remarquablement très faible de 2,5 %.

Le personnel a prévu lui-même la majorité des procédures de sécurité de son lieu de travail, y compris les transporteurs de charge conçus d’une façon particulière. Nedtrain a mérité de très bons scores dans les enquêtes de satisfaction auprès du personnel.

d- Kaizen

Le Kaizen est la combinaison de deux mots japonais : « kai », qui veut dire le « changement » et « zain » qui signifie « bon ». Autrement dit, le Kaizen est le mot japonais pour « Amélioration continue ».

Le Lean Manufacturing est souvent lié à cette démarche. Elle respecte les différentes règles du Kaizen, à savoir :

‐ Participation de tout le monde ;

‐ Utilisation d’outils simples;

‐ Changement progressif, continu et simple;

‐ Basé sur le bon sens commun.

Il s’agit d’une procédure à long terme qui vise à optimiser le système et non à le réinventer.

e- La VSM (Value Stream Mapping)

C’est l’analyse de la chaîne de valeur, des flux physiques et des temps écoulés en production (à partir de l’introduction des matières premières jusqu’à la livraison des produits finis complètement emballés).

Cette analyse permet de déterminer les enjeux et les priorités d’un plan de mise en oeuvre du Lean Management.

L’accélération représente la flexibilité au maximum. Être capable de réagir rapidement, de changer de cap très vite, de remettre en cause et de reconstruire, permet de rendre l’entreprise agile, crée de la valeur.

Mais il est important de remarquer que le changement permanent est usant, ça coûte, et c’est frustrant aussi : on n’arrive jamais nulle part. Il faut réserver des périodes d’exploitation de l’existant, de récupération, de reconstitution d’énergies et de trésorerie.

Et pour cela on peut définir trois stratégies de chaîne logistique :

– Une stratégie axée sur l’innovation: une innovation qui commence par lister les leviers favorisés par l’entreprise, qui s’exerce dans une catégorie de produits à courte vie et une perfection intéressante des parts de marchés, par leur adaptabilité et réduction des temps et de volume (time-to-market et time-to-volume) :

Un time market impose le contrôle simultané des délais et de la qualité, sur toute la chaîne commençant par la conception et arrivant à la livraison, puisque la défaillance de l’un provoque la défaillance de l’autre).

Cette innovation est caractérisée de même par l’association de la production et la R&D qui a été rétablie dans le secteur des infrastructures, en se dotant des capacités au sein l’entreprise et chez les fournisseurs, la centralisation des stocks, ainsi que le système d’information qui a été conçu pour augmenter la vitesse de la communication des informations entre le client, l’entreprise et le fournisseur pour assurer une propagation au niveau de toute la chaîne.

Les entreprises étant extrêmement dépendants de leurs fournisseurs et soustraitants, leur exploitation de ce gisement implique la disposition d’une supply chain conforme et réactive. Pour cela, il faut :

-Qualifier et/ou valoriser des fournisseurs ;

– Réduire la complexité de production, de logistique, du SAV..etc.

– Exploiter les développements potentiels qui sont face à des décisions prises pendant le développement ;

– S’assurer de la performance du segments aval.

– Une stratégie axée sur les coûts: cette stratégie s’installe au niveau des entreprises travaillant dans un secteur avancé, avec des produits en cours de disparition. La priorité a été cédée à la mise en place d’actions efficaces, avec des processus incorporés.

– Une autre stratégie axée sur le service: le service dans ce cas est de vendre ces mêmes produits sous forme de « kits » spécifiques au client final. C’est une stratégie qui se base sur la consommation en gros et une participation du client, car le premier principe du Lean c’est de définir ce que crée la valeur pour le client, et toute perte d’opportunité d’attraction de clientèle est une perte de chance.

Cas : Schneider Electric

Pourquoi il a été proposé de mettre en place chez Schneider Electric une démarche Lean ?

Schneider Electric a mis en action le Lean manufacturing au niveau de toutes les usines avec un succès basé sur la réactivité en mettant en scène la fonction recherche et développement. En outre, le groupe cherche une procédure qui permet de créer le développement de sa logistique ce qui est dû à l’identification des gaspillages, d’où la mise en place d’une procédure Lean logistique.

D’où son rôle est le traitement de la demande, la gestion des stocks (du client vers les fournisseurs), en passant de l’amont à l’aval sur un niveau opérationnel, améliorer les transports et la manutention, réduire les défauts, améliorer le stock utile (le stock qu’on peut utiliser directement pour répondre à une commande), ainsi que la réduction des durées d’attente des clients et même la suppression des activités et des tâches inutiles.

Si la démarche de Lean chaîne logistique consiste à :

• revoir totalement la chaîne d’approvisionnement,

• assurer un processus permanent de prévisions,

• gestion des évènements non prévus comme les alarmes,

• lier les différentes étapes d’une façon synchronisée,

• mettre en place un système d’informations robuste,

• répondre rapidement et efficacement aux demandes des clients,

• toujours Contrôler le processus.

Pour le groupe de Schneider Electric, la chaîne d’approvisionnement a eu une grande croissance :

80% de la production quotidienne d’une unité de production correspond à un planning mis en place mensuellement et elle reste flexible pour les 20 % restants. D’autres unités mettent en oeuvre le processus MRP (MRP: Materials Resources Planning ou bien planification des ressources de production).

Le rôle principal du MRP est d’assurer la planification de la production en fonction des ressources humaines, des matières premières, de matériel et de temps, par rapport à un besoin lié à un délai ou un besoin de stock.

En effet, le groupe cherche à prévoir les produits, en se basant de point de vue organisation sur les événements non prévus, d’autre part il vise à lier les étapes de façon harmonique, grâce à un système d’information efficace et flexible.

Le Lean logistique s’appuie surtout sur les diagnostics et vise à fluidifier les stocks. Il se base sur un bon management sur terrain. d’autre part, la collaboration du personnel et l’implication des autres acteurs de la chaîne logistique sont très importants dans cette procédure.

Les objectifs de Schneider Electric avec l’application de la démarche Lean logistique :

• diviser par 10 le taux de défauts calculés à la livraison client ;

• réussir un taux de satisfaction client de 97 %;

• réduire les stocks de 20 %.

Enfin, l’activité du groupe Schneider est appuyée sur la valeur ajoutée client qui permet d’améliorer la qualité. Son organisation flexible permet d’organiser rapidement un événement non planifié d’avance. Mais le bon management de l’équipe et son pilotage est indispensable pour le groupe afin de créer une amélioration permanante.

Références :

Christian Hohman, « Audit combiné Qualité/Supply Chain », éditions organisation, Paris.

Christian Hohman, HC online.

Daniel Miroglio, Senior Manager PEA Consulting, “Le Lean Logistics”.

Eureka, « le magazine des professionnels de la manutention », numéro 23.

Frédéric Noël, Partner Argon Consulting, «Le Lean Manufacturing appliqué à la Supply Chain », Supply chain Magazine N°3.

Gérard Jorge, Directeur de la division Ibérique & Internationale, Schneider Electric, « La mise en place du Lean Supply Chain chez Schneider Electric », Logistique & Management, Vol.14 – N°1.

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