Le Management d’équipe

Le management d’équipe est le management interpersonnel encadré par le chef d’un groupe de 5 à 50 salariés et il peut représenter une équipe de direction. Sinon on peut utiliser de même le terme de “management de proximité”.

ça varie en fonction de la culture de l’entreprise et ses approches.
Le même concept peut être désigné par “Management situationnel” pour quelqu’un et “Leader situationnel” pour quelqu’un d’autre. Robert Blake et Jane Mouton ont utilisé l’expression « Grid », c’est-à-dire grille du management à la base puis grille du leadership.
Il appartient au comportement organisationnel, et rapproche ses méthodes et principes : approche situationnelle, dynamique de groupe, team building, coaching d’équipe..etc.

Pratiquement, l’enjeu du manager vis à vis son équipe est que celle-ci soit la plus efficiente possible dans l’objectif d’obtention d’un avantage concurrentiel. Pour cela le manager doit encourager la créativité des différents éléments de son équipe pour réaliser des nouvelles innovations.
Selon Mintzberg ( 1973) on peut rencontrer des managers polyvalents ayant plusieurs rôles.
Ce rôle peut être interpersonnel correspondant au positionnement dans lequel le dirigeant est considéré par les différents collaborateurs comme un symbole. Il représente l’organisation et joue le rôle d’intermédiaire avec l’environnement externe. Il est appelé à créer de la valeur et à motiver son équipe.
Le mission du manager peut aussi être associée à l’information. Dans cette situation, il joue le rôle d’observation active de l’organisation dont le rôle principal est de diffuser les informations en possession aux collaborateurs de façon directe et rapide pour bien piloter son équipe.

Finalement, on peut dire aussi que le manager a souvent un rôle décisionnel. Ainsi il a un rôle extrêmement dynamique (actif) dans l’entreprise (l’organisation de façon générale) par la prise des initiatives et des décisions en agissant activement face aux différentes situations rencontrées.

Le style de management évolue depuis longtemps. Cependant le manager peut mettre en évidence plusieurs styles managérials dans l’objectif d’avoir plus d’efficacité. Il faut ainsi que le manager adapte son style managérial en fonction de ses interlocuteurs et les situations en vigueur.
On peut actuellement distinguer 4 grandes tendances managériales :

On est là face à un management autoritaire avec lequel le manager met en place son autorité et sa supériorité hiérarchique. Le manager doit alors être suffisemment strict concernant différentes contraintes comme les horaires de travail, l’absentéisme, le respect des ordres et des responsabilités hiérarchiques.

En management direct, les interlocuteurs n’ont pas de liberté absolue dans la réalisation de leur travail de la manière qui leur plaît. Le management direct est un style qui a un effet puissant et convient surtout aux collaborateurs qui ont besoin d’être encadrés dans leur travail.

Ce management est très efficace de point de vue productivité, et les rendements des salariés sont facilement contrôlables. Par contre, ce style de management supporte aussi des inconvénients : pour les employés qui n’ont pas obligatoirement besoin d’être encadrés dans le travail pour fournir des bons rendements, ce style de management peut être cause de stress voire de surmenage.

Le management persuasif ou informatif représente un style de management qui est basé sur les échanges. En effet, le manager sera appelé pour les prises de décision et viser comme objectif de désigner des objectifs aux différents collaborateurs constituant son équipe. Tout cela en leur faisant créer de nouveaux challenges. Le manager persuasif doit se rapprocher de son équipe et pouvoir la convaincre par ses décisions et ses attitudes, ainsi cette équipe deviendra de plus en plus imposée et sera souvent capable de proposer elle-même les solutions. Le manager, bien évidemment, prendra la décision définitive après les divers échanges et discussions avec son équipe.  

Le management délégatif ou consultatif est un style de management qui encourage la prise d’initiatives. Le manager donne beaucoup si ce n’est pas toute sa confiance à ses collaborateurs en déléguant des tâches de son travail. Toutefois, le manager fait toujours et ponctuellement le contrôle sur les différents travaux pris en charge par son équipe. Ce type de management considère principalement les résultats comme objectif. Pour atteindre son objectif, le manager doit bien connaître les membres de son équipe et bien savoir à qui déléguer telle ou telle mission pour garantir sa réussite.

On parle ici d’un style assez récent de management et le plus ouvert des quatre présentés précédemment. On pratique généralement ce style de management dans les Start-up ainsi que les nouvelles petites entreprises. On peut appeler ce style de management aussi “flat hierarchy” c’est-à-dire une hiérarchie aplanie.

Cela veut dire que le manager est normalement au même niveau que son équipe. Les collaborateurs restent présents en permanence dans la vie de l’équipe et pendant les prises de décisions. Ce style de management a plusieurs avantages : il garantit l’épanouissement, le bien-être des salariés ainsi que l’éventuelle flexibilité fournie par le télétravail ou bien le fait d’avoir des horaires de travail plus souples.

-Les compétences de communication et savoir s’exprimer.
-Capacité de comprendre un tel système mis en place , pouvoir le conduire, connaître les variables et leurs conséquences.
-Pour être pertinent, le manager doit posséder de l’expérience et de la connaissance de son secteur.
-Devenir manager, n’est pas à la main de tout le monde, cela dépend de plusieurs critères (personnalité, compétences…).

Tout d’abord, parmis les caractéristiques de base pour bien manager une équipe est de créer un climat de confiance. Grâce à cette confiance, le collaborateur travaillant en groupe peut profiter des dires et des actions des autres membres de l’équipe sans avoir besoin de remettre en cause leur intégrité.
On peut citer deux types de confiance :
Premièrement, la confiance de l’équipe envers son manager qui résulte de sa vision à propos de ce manager ( à cause de ses capacités d’atteindre un objectif commun collectivement). Dans ce cas de figure, il s’agit d’une question de leadership et de style de management.

Ayant comme objectif l’établissement de la confiance, le manager doit se comporter de la manière suivante :
-Se comporter avec transparence et honnêteté.
-Respecter ses engagements.
-Fixer des objectifs clairs et faciles à comprendre et mettre en œuvre.
-Garder la cohérence entre les propos et les actes.
-Travailler bien sur le développement de l’autonomie des collaborateurs surtout les nouveaux embauchés.
-Avoir l’écoute active et accepter la réception des feedbacks.
-Pouvoir donner des feedbacks efficaces.
Deuxièmement, la confiance mutuelle entre les membres de l’équipe. Dans cette situation, il est sûrement question de la capacité de ce groupe à écouter et accepter la diversité d’opinions.

Ce concept de confiance est fondamental dans les équipes travaillant collectivement, car dans le cas où l’un des membres du groupe a perdu confiance, l’intérêt personnel va dominer l’objectif commun.

Pour réussir à amener son équipe à être plus efficace le plus que possible, le manager doit avoir des compétences et des caractères significatifs.
Tout d’abord, il doit posséder la capacité d’organiser et de prévoir. Le manager doit savoir comment communiquer correctement. La communication est primordiale dans une équipe, c’est la base de toute relation saine et durable.

Le bon manager est alors est invité à énoncer clairement ses attentes et écouter chaque employé pour se rapprocher des idées, besoins, et propositions de ses collaborateurs.
De plus, le manager doit savoir motiver son équipe jusqu’au bout, et il doit être capable de capter les signes de démotivation. Pour éviter cette situation, le manager doit comprendre que la motivation doit être faite en fonction du type de collaborateur et selon sa situation professionnelle.
La valorisation de son équipe est une autre aptitude chez les managers, précisément en ce qui concerne le travail réalisé. L’objectif de cette valorisation est de donner du sens aux tâches individuelles et collectives.
Le bon manager doit aussi se montrer authentique. Ainsi, il faut qu’il soit original et en même temps qu’il respecte les valeurs et les principes sur lesquels est fondée l’entreprise. Donc, en étant soi-même, le manager établie des liens et un climat de confiance à l’intérieur de son équipe.
Chez le manager, il est essentiel de pouvoir créer une équipe solide (soudée). En effet, la réalisation des projets sera automatiquement impactée si l’équipe n’est pas soudée. Le rôle du bon manager est donc de développer une bonne cohésion au sein de l’équipe, la coopération et l’intelligence collective.
Finalement, on peut dire que le manager doit aussi avoir des compétences en gestion des conflits et des changements qui ne cessent de se produire sans cesse dans les organisations. A propos des conflits, il doit repérer les signes à l’intérieur de l’équipe et agir en conséquences suivant la dynamique existante.

Concernant les changements, il s’agit d’une procédure qui a besoin d’un accompagnement et ce dernier s’adapter avec l’employé. Le manager est appelé à assurer l’adaptation de sa méthode de management et son accompagnement selon les caractéristiques de la personnalité de son interlocuteur.

Selon Jean Pierre Brun les managers doivent introduire 7 pièces au management qui manquent :

C’est une pratique qui a comme objectif de faire part de manière originale et constructive de son appréciation également à propos de la façon dont un collaborateur effectue son travail et de quelle manière il le réalise.

Ceci prévoit quels seront les efforts et quelle est l’énergie fournie par l’employé pour prendre en charge le travail demandé et quels sont les conséquences qui en découlent? Le manager doit de même montrer envers l’employé de la reconnaissance notamment envers ses apports à l’entreprise et envers la manière dont il est en tant qu’être humain.

Le manager, dans le cas où l’un de ses employés rencontre des contraintes que ce soit émotionnelles ou dans la réalisation de son travail en résolvant les problèmes rencontrés, se doit de se montrer prêt et disponible pour l’aider, de le conseiller ou bien de l’assister.

Le sentiment de respect est accordé à l’employé en raison de la valeur qu’on lui reconnaît. Ce sentiment est composé par une relation sérieuse et positivement constructive avec ce collaborateur. Au travail, ce sentiment favorise la collaboration et l’établissement des relations durables.

La conciliation entre ces deux domaines veut dire que dans le cas d’un développement de l’un, on aura des intérêts qui entraînent le développement de l’autre domaine.

La charge de travail est composée par deux parties : on trouve dans la première ce qui est demandé à l’employé et dans l’autre son ressenti envers le travail qui lui est demandé. L’ensemble des deux aboutit à ce qui est concrêtement effectué et peut impacter l’employé dans le sens négatif, ce qui donc établit une incidence sur la productivité de l’entreprise.

Cette participation est intéressante pour définir les travaux à effectuer ainsi que la capacité que possède un collaborateur à influer dans le cadre de la responsabilité au travail. Elle permet aussi d’améliorer ses capacités et sa créativité.

Des conflits surviendront en absence d’une définition claire et lors de confusions concernant le rôle de l’employé. Ces conflits ont eux aussi des effets négatifs en même temps sur l’employé et sur l’efficacité de l’entreprise, puisque les deux sont associés.

Entre le manager et son équipe il peut se produire plusieurs attitudes différentes.
Dans un premier temps, la tâche principale du manager sera la veille sur le bien être de son équipe.

Pour assurer la motivation des équipes, il doit mettre en place une récompense pour motiver les salariés à donner le meilleur possible jusqu’au bout de leur travail quotidien. Et pour garder la motivation, il va mettre à leur disposition des prix durant leur carrière et non pas une fois dans une durée de temps relativement longue (un an ou plus) afin d’éviter le phénomène de relâchement après toute récompense.

Le manager doit faire en sorte de mettre en place une récompense aux collaborateurs uniquement si le travail achevé est de qualité. Il devrait s’assurer de la qualité pas la quantité pour éviter les embauches de mauvaises qualités.

Et puisque la titularisation développe la motivation et par la suite augmenter la productivité, le manager devrait augmenter le nombre de titularisations dans ses équipes. Il doit évidemment faire attention aux expériences des employés qui peuvent impacter négativement la productivité au bout d’un certain temps.

Pour éviter ça, les manager d’équipe pourraient travailler sur l’augmentation croissante de l’expérience des membres de leurs équipes pour améliorer la productivité.
Ils doivent motiver leurs équipes du début à la fin sans relâcher afin que tout le personnel donne le meilleur le plus possible, et ne s’arrête jamais en cas d’échec. Tout ceci passe par le suivi et la confirmation du manager sur les avancements des projets et des objectifs visés.

Il n’est pas toujours obligatoire d’être derrière son équipe, il faut créer l’autonomie tout en aidant à la prise de décision. Ceci permet aux collaborateurs de mieux gérer le temps de travail pour augmenter la productivité. Le manager d’équipe doit être l’intermédiaire entre son équipe et les autres départements afin d’augmenter le profit de l’entreprise.

Selon Bruce W. Tuckman, célèbre psychologue américain spécialisé dans les dynamiques de groupe, on trouve 4 étapes principales dans le développement d’une équipe de travail :

C’est la première phase qui représente la constitution d’une équipe, elle est assurée par le manager ayant le rôle de coordinateur, de leader et de guide pour les éléments de l’équipe.
Ces éléments se découvrent et s’entrainent à se connaître. Chacun est informé de ses rôles et missions dans l’équipe ainsi constituée et de ceux de ses collègues aussi. Le groupe n’est pas encore suffisemment interconnecté, chacun joue sa carte personnelle. Les questions fondamentales se posent autour de qui est qui et qui fait quoi. Les personnalités apparaissent. Les affinités se mettent en place.
La réussite de cette étape dépend de la capacité des diverses personnalités à travailler collectivement d’une manière efficace dans un même objectif unique bien défini.

C’est la phase d’exploration. Chaque élément de l’équipe va se positionner différemment dans son équipe. Le storming est la phase où les éléments de l’équipe commencent à se connaître et à travailler ensemble. Ainsi, dans cette phase plusieurs types de conflits peuvent naître notamment dans le cas où l’un des employés n’accepte pas la méthode de travail ou l’organisation des autres camarades.

C’est à partir de cette phase, que les personnalités différentes des employés apparaissent et risquent de se heurter à cause des incompréhensions et des problèmes de compatibilité.
Selon Bruce W. Tuckman, la phase du storming est une phase efficacement faible de point de vue productivité. De plus, l’équipe peut s’exploser dans le cas de manque d’encadrement.
C’est pour ça le manager possède un rôle primordial durant cette phase.

En effet, il va être à la fois le médiateur et le coach de cette équipe, il va veiller à établir des dialogues constructifs et gérer les attractions. C’est pendant cette phase que le manager va montrer son leadership en rappelant les enjeux en cours, en donnant du sens aux différentes tâches des employés et aussi en motivant toute l’équipe.

Cette phase se caractérise par la prise de marque des employés. Ceux-ci connaissent ce qu’ils ont à faire et comment le faire. Concernant les relations de travail avec les autres, celles-ci se sont mises en œuvre naturellement ou par l’intermédiaire du manager. Ainsi, des règles de travail se sont créées et chacun des employés doit les respecter.

Ces règles sont mises en place pour avoir de bonnes relations au travail, et ainsi de bonnes conditions de travail.
Dans cette phase, les employés se font davantage confiance et apprennent la gestion des conflits et les tensions de travail.
La normalisation est une phase dans laquelle on peut satisfaire un des besoins intéressants selon Maslow qui est également le besoin d’appartenance. Le collaborateur sera certainement plus productif quand il se sentit intégré dans une équipe.
Enfin, la productivité du groupe dans cette phase devient plus élevée et c’est une phase durant laquelle les collaborateurs réfléchissent en tant que groupe et pas indépendemment, ainsi l’intelligence collective grandit.

Au cours de cette phase, l’équipe est déjà créée et sait comment travailler collectivement. Les liens sont devenus de plus en plus renforcés et solides. Les employés travaillent en équipe et fonctionnent en collaboration pour atteindre les objectifs.

C’est une équipe où la confiance, le respect et la coopération dominent, ce qui permet une meilleure rentabilité ainsi que d’augmenter la productivité. Le rôle du manager dans cette phase est très limité. En effet, le groupe est autonome, il est capable de résoudre ses problèmes tout seul. On se communique sans aucune aide de la part du manager d’une façon fluide et pertinente. Le manager qui a pour rôle la motivation de son équipe va avoir dans cette phase une seule tâche qui est de garder une bonne dynamique de groupe.

Dans une équipe, l’un des plus grands problèmes est la non-intégration d’un employé. C’est un problème qui survient généralement lorsque cet employé est étranger au groupe, qu’il est nouveau ou bien lorsqu’il sera considéré comme déviant car il n’a pas respecté les normes normes. Vis à vis ce problème, ce collaborateur peut être rejeté ou bien réaffecté dans autre groupe et va être formé dans une session de coalition. Ce problème doit être résolu par un manager pour faciliter l’intégration de cet employé. Si le manager ne fait rien ça peut causer une dépression ou une démission de cet employé.

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Nicolas Bouzou, Julia de Funès, La comédie (in)humaine, Humensis, 2017, 175 p. (lire en ligne [archive])
Julia de Funès, Socrate au pays des process, Flammarion, 2017, 144 p

Sylvia Arcos-Schmidt, Lucien Arcos, Le grand livre du management. Pour mieux incarner votre métier de manager, Afnor, 2015.
Thévenet, Dejoux et al., Fonctions RH, 4e édition, Pearson, 2015, p. 359-384, « La gestion des équipes ».