Le management des connaisances

Introduction

Le management des connaissances est appelé aussi la gestion des connaissances au sein d’une organisation.
Le management en fonction des objectifs doit s’inclure dans l’identification et l’exploration des savoirs stratégiques, et évidemment à l’exploitation des connaissances tout en permettant leur protection.
Le management doit permettre des accompagnements des memebres des équipes et motiver les employés à travailler ensemble, en remplaçant les structures verticales (tayloriennes), par des structures horizontales qui fonctionnent par projets, pour aboutir à une organisation apprenante.

1. Objectifs

L’organisation dispose une richesse incontournable par les compétences, les métiers, les savoirs, les savoir-faire et les brevets qui la constituent. L’organisation doit ainsi pouvoir exploiter correctement ce capital immatériel.
Et là encore, la gestion de ce capital permet d’augmenter la performance de l’organisation à travers la motivation des collaborateurs dont les connaissances doivent être aussi valorisées. Les experts sont ainsi motivés à établir une culture de partage qui améliore continuellement la capacité d’innovation.
Cette gestion des connaissances va assurer le développement de la qualité de prise de décision en diminuant la subjectivité et le temps de prise de cette décision. De même, la mise en place des moyens techniques facilite le « traçage » de toutes les causes possibles d’une décision et assure le retour d’expérience pour améliorer les décisions suivantes.

Pour se disposer d’une communication fiable dans l’entreprise, les techniques de management mises en œuvre ont comme objectif de mettre le salarié dans un carcan protecteur.

On ne vise pas à placer le salarié en porte-à-faux mais plutôt à l’assister à collaborer dans la production intellectuelle de l’entreprise et dans sa gestion des connaissances. On doit se charger par la conservation et la protection du salarié dans un environnement sain où sont permanents le bon moral, la satisfaction de l’employé, et toutes les attitudes positives.

On est ainsi positionné dans un environnement irréel où s’opposent le désir de développement et la satisfaction personnelle. Il est donc plus possible pour le salarié de se positionner en opposition à l’administration de son entreprise qu’il voit comme référence en matière de réflexion que de créer tout seul une pensée sur les sujets qui l’occupent au quotidien.

2. Directions

2.1 généralités

Ici je vais citer quelques questions que doit poser les managers qui veulent s’assurer s’ils exploitent correctement les connaissances en entreprise :

-Stratégie : disposons-nous d’une mission, d’une optique et d’une stratégie claires ?
-Partage : existe-t-il des conflits d’intérêts à l’intérieur de l’entreprise ?
-Style : la culture organisationnelle dans notre entreprise est-elle articulée sur la confiance, le respect et le professionnalisme ?
-Collaborateurs : avons-nous bien motivé nos employés pour contribuer aux objectifs de l’entreprise ?
-Qualifications: disposons-nous des compétences nécessaires pour maintenir la stratégie de notre entreprise ?
-Structure : avons-nous une bonne organisation (de point de vue structure organisationnelle et processus) pour atteindre nos objectifs ?
-Systèmes : est-ce que nous avons un système d’information fiable et efficace ?

2.2 Informatique

Système d’information :

Les collaborateurs d’une organisation ne doivent pas se limiter à la consommation brute des données. Après la vérification des données (de point de vue sources, origines…), ils sont appelés à veiller à l’utilisation de celles-ci au niveau de l’interprétation, la structuration, la capitalisation, et le partage.

à ce propos, les systèmes d’information représentent un organe central pour la stratégie de gestion des connaissances.

D’autre part, Il faut faire attention aux termes utilisés par les créateurs de contenu et de logiciels : ils ont la volonté de donner à la phrase « gestion des connaissances » (surtout sous son nom anglais de knowledge management, KM) un sens proche de la gestion du contenu (content management) ou de gestion d’information (information management), c’est-à-dire de recherche sur les moteurs de recherche associée à l’indexation.

Ce « KM » là ne peut pas être strictement traduit par gestion des connaissances. Le concept de cognition a été créé depuis peu pour pouvoir faire cette distinction avec la gestion d’informations et de contenus.
Par ailleurs, la gestion de contenu a une grande importance en termes de propriété intellectuelle mais elle a des conséquences puissantes en normalisation.

2.3 Ressources humaines

La gestion des connaissances n’est pas limitée à son côté technique. Il y en a d’autres pratiques, en organisation et ressources humaines plus particulièrement, qui permettent à gérer de la connaissance.
Celles-ci deviennent aujourd’hui connues par : la formation et la gestion des compétences. Et ceci est dans un cadre plus fidèle puisque l’approche technique de la gestion des connaissances est impactée par une confusion fondamentale entre connaissance, information, et donnée.

2.4 Intelligence économique et marketing

L’exploration de données ( ou bien fouille de données c’est-à-dire forage de données ou encore data mining en anglais), est la pratique (par des techniques automatiques ou semi-automatiques) de l’investigation et de l’exploration de grandes quantités de données ayant comme objectif la découverte de termes significatifs et de règles.

Pour faire cela, le data mining utilise des moyens informatiques fondés sur la statistique, et la reconnaissance de motifs récurrents dans de grands volumes de données collectés par un système d’information.

Les résultats de ces analyses permettent ensuite de connaître le comportement d’un utilisateur par exemple. Ainsi, ce sont les résultats récoltés par ce type d’analyses qui génèrent ce type de connaissance pour l’organisation.

En entreprise, le data mining s’utilise principalement en :

-Marketing: il sert à connaître profondément le client, son comportement en particulier est important pour savoir comment bien cibler les prospects, fidéliser les clients, améliorer les forces de vente et la relation client..etc.

-Gestion des risques: Il s’agit principalement de connaître les clients ou les partenaires exposés aux risques et identifier puis quantifier ces risques là. Cette technique est utilisée par les secteurs bancaires et assuranciels, elle représente le cœur de leurs métiers.

3. Gestion du capital de connaissance

Le capital de connaissance n’est pas uniquement constitué par les expertises techniques des centres de recherche mais il comprend aussi divers types d’expertises, et aussi différentes catégories de capital, le capital peut être aussi immatériel.

L’information représente la principale puissance des organisations modernes et leurs richesse. Ainsi, la valeur d’une entreprise comprend son capital financier et son capital de connaissance dans le marché.

Le Knowledge management, pour le définir, est l’ensemble : collection, organisation, structure, et analyse des informations, ce qui lui permet de mériter d’être source d’investissements pour les organisations.

La mise en œuvre d’un système de gestion de connaissances nécessite un budget important, les managers cherchent d’ailleurs à calculer le retour sur investissement (ROI : Return on investment).

Le calcule du ROI n’est pas facile dans un projet de gestion de connaissances car cela en revient à quantifier la valeur de la connaissance acquise par les collaborateurs de l’entreprise,
comme il a été dit exactement par Emmanuelle Delsol :

« Peut-on imaginer un seul instant calculer le retour sur investissement (ROI) d’un abonnement à une bibliothèque, d’une visite au centre culturel ou de l’inscription d’un enfant à l’école ? Pour chiffrer les bénéfices de la gestion des connaissances dans une entreprise demande une démarche semblable. Cela nous oblige de chercher un outil de mesure pour l’immatériel ».

3.1 Coûts

Il y a deux types de coûts :

-Les coûts d’investissement,
-Les coûts d’exploitation (récurrents).

Les coûts d’investissement comprennent : les coûts en conseil, de mise en œuvre de la nouvelle organisation, du nouveau système d’information, de redéfinition des processus..etc.;

Les coûts d’exploitation récurrents comprennent : les coûts des ressources pour maintenir le processus de partage de connaissances, de gestion des moyens de mesure de la performance, d’exploitation des nouveaux systèmes d’information introduits dans la gestion des connaissances..etc.

3.2 Gains

Aujourd’hui on n’a pas vraiment une méthode de référence qui permet d’évaluer un retour sur investissement, les théoriciens travaillent toujours sur l’établissement d’un cadre de standardisation qui peut apporter la preuve d’un bénéfice quantitatif.

Calculer d’une manière très pragmatique la valeur ajoutée créée par un système de gestion des connaissances est extrêmement complexe mais on peut se référer à des indicateurs pour mesurer la performance de ce type de systèmes. On peut citer quelques uns :

-Enquêtes, entretiens et calcul de taux de satisfaction,
-Mesures subjectives qui permettent de quantifier la perception des personnes en assignant des valeurs concrêtes et des poids,
-Représentation claire de la performance en gestion des connaissances, méthode d’évaluation de la performance de la gestion des connaissances basée sur l’approche par tableau de bord prospectif.
-La méthodologie des cas de réussite.

4. Gestion de l’immobilisme : des connaissances aux actes ?

Les entreprises aujourd’hui n’ont pas de manque de connaissances. Les entreprises possèdent de nombreux types de données : l’expérience, la base informatique, le savoir des employés..etc.

Pourtant il existe une distance entre la connaissance et l’action, souvent difficile à franchir. Le problème n’est pas causé par l’indifférence mais par la différence entre le savoir et le faire. Cet immobilisme dépend de la volonté de mettre des discours au lieu des actes.

Contrairement aux actes, les discours ne provoquent pas beaucoup de risques mais un peu. En effet, si certains discours tendent à lancer des actions nécessaires au fonctionnement de l’entreprise, d’autres, bien préparés et impréssionnants, se limitent à prendre des décisions qui semblent résoudre effectivement le problème.

Malheureusement, ce sont ces derniers discours qui sont les plus écoutés et portent des valeurs, malgré qu’ils sont des obstacles sérieux à l’action.
Pourquoi les managers laissent-ils le discours remplacer les actes ? Il est plus facile de prendre une attitude critique, de dénigrer, sans proposer vraiment un remplaçant. Certaines entreprises font des grands efforts pour éviter la substitution des actions par les paroles. Jeffrey Pfeffer, et Robert Sutton, professeurs à l’université de Stanford, relèvent cinq caractéristiques propres aux dirigeants de ces sociétés :

-Connaître le métier,

-Privilégier les concepts simples,

-Agir pour résoudre les problèmes,

-S’assurer du suivi des décisions,

-Privilégier l’expérience.

5. Méthodes du management des connaissances

5.1 KADS

KADS (Knowledge Acquisition and Documentation Structuring) est une méthode de conception des systèmes à base de connaissances.

Objectifs :

proposer un processus d’acquisition des connaissances d’un ou plusieurs experts, dans l’objectif de modéliser les connaissances d’une organisation pour réaliser un système d’aide à la décision qui se base sur la connaissance. KADS est une méthode dirigée par les modèles : modèles de l’organisation, de l’application, des tâches, d’expertise, de coopération, de conception et des agents.

5.2 MKSM

MKSM (ou MASK) est une méthode de gestion de la connaissance créée par le groupe Gestion des Connaissances de la direction de l’information Scientifique et Technique du Commissariat à l’Energie Atomique (CEA).

Objectifs :

-Conception des bases théoriques pertinentes et puissantes ;
-Mettre en place des méthodes et outils faciles à utiliser ;
-Donner des résultats remarquables et rapides ;
-Proposer un package d’outils divers ;
-Se baser sur l’expérience ;
élaborer un investissement ;

Principes :

Les principes de la méthode MKSM se basent sur la création d’un macroscope qui permet d’observer et maîtriser un système complexe articulé sur la gestion de connaissance.

5.3 REX

La méthode REX permet de propager transversalement les informations. Son objectif est d’enregistrer et de partger la connaissance créée par retour d’expérience des acteurs qui interviennet.
Cette méthode est appelée aussi de mémorisation continue pour retour d’expérience. On souhaite à travers cette méthode limiter l’apparition des erreurs déjà survenues précédemment.

Pour centraliser les informations, la méthode REX repose sur le processus suivant :

-Regrouper les éléments qui ont une relation avec l’expérience vécue (graphique, vidéo…).
-Noter ces informations dans un document normalisé.

5.4 KOD

La méthode KOD (pour Knowledge Oriented Design) est une méthode de gestion de connaissances proposée par CISI ingénierie qui est basée sur une vision anthropologique et a comme objectif principal la modélisation de l’entreprise. La mise en place de cette méthode se base sur l’établissement de trois modèles successifs : le modèle pratique, le modèle cognitif et le modèle informatique.

6. Métiers

-Administrateur des connaissances
-Animateur de communauté de pratiques
-Chef de projet « portail de Knowledge Management »
-Éditeur de connaissances
-Gestionnaire de contenu
-Propriétaire de connaissances
– Et bien d’autres…

6.1 Courtiers du savoir

Plusieurs employés sont innondés par les informations qu’ils reçoivent chaque jour, en particulier les informations venues d’Internet. Suite à la centralisation de la gestion des connaissances, il lui manque la structuration qui a besoin pour qu’on en déduit les connaissances individuellement pertinentes pour chacun.

Cette approche de centralisation visualise ses limites, il y en a une autre approche de gestion des connaissances qui s’occupe de son utilisation par les opérationnels. Elle propose ainsi de classer, structurer et catégoriser les informations.

Et aussi, il est indispensable de prendre en compte la sécurité de l’information en mettant en place des règles de diffusion et de partage, dépendants des différents profils d’utilisateurs, et se posent ainsi des questions d’éthique, de droit, et d’organisation.

7. Outils

Les entreprises sont conscients de la nécessité d’encourager le partage des connaissances. Pour y réaliser, des solutions ont été mises en œuvre. Une grande partie de ces solutions ne sont pas appropriées ou ne le sont que partiellement ; parmis les principales raisons sont la confusion entre connaissances et informations et la non considération des deux faces de la connaissance.

Les outils de gestion de connaissances ont l’informatique comme support de base. La connaissance explicite, est définie par la connaissance que l’on peut écrire sur un support, ce qui n’est pas le cas de la connaissance tacite, or l’essentiel de la connaissance
possédée par une personne quelconque est tacite.

Les outils de gestion des connaissances qui possèdent des supports numériques permettent uniquement la gestion de la connaissance explicite et sont ainsi insuffisants. Il y a un déséquilibre dans les solutions mises en œuvre par les entreprises.

Le terme base de connaissances est issu de la confusion faite entre connaissance et information. Ces bases sont à la base des bases d’informations sur des situations expérimentées par des gens et sur des connaissances possédées par des gens.
Les entreprises veillent toujours à alimenter ces bases, qui deviennent rapidement de véritables usines à gaz, qui cumulent les informations de tous genres, pertinentes ou non.

Références

Quand la communication nuit à l’apprentissage, Chris Argyris.
Apprendre à apprendre aux plus doués, Chris Argyris, traduit d’après CEN Knowledge Management European Guide to good Practice in Knowledge Management.
Le piège des beaux discours, Jeffrey Pfeffer et Robert I. Sutton.
Louis Frécon et Okba Kazar, Manuel d’intelligence artificielle, Lausanne.
Nicholas G. Carr, Internet rend-il bête ? Robert Laffont, 320p.
Les courtiers du savoir, nouveaux intermédiaires de la science, Meyer Morgan, CNRS.

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