Le management de recherche et développement (R&D)

Introduction

Aujourd’hui, on peut observer l’importance de la R&D et ne plus laisser fuir nos cerveaux. Le principe sur lequel se base la R&D est de prévenir et de chercher toutes les solutions possibles. Aussi, il s’agit de rechercher les éventuelles anomalies comme par exemple celle qui nuiraient à la terre.

Si la tendance était jusqu’à nos jours de négliger et ne pas considérer leurs richesses, leurs alertes mais encore leurs préconisations, car ce travail caché ne se voit qu’après une longue durée de recherches qui deviennent souvent infructueuses pour le chercher. Mais ces recherches qui peuvent être considérées des points sur lesquelles on s’appuie au moment où les besoins s’en font ressentir.

« Si la R&D est un outil d’innovation, elle ne s’établit que si l’entreprise utilise tous les moyens possibles pour son développement et bien sûr si elle investit pour innover ».

à nos jours, les entreprises sont obligées d’innover pour croître et garantir leur positionnement de leader dans le marché. Les divers pressions ( complexité concurrentielle avec la globalisation, progrès technologique et scientifique rapide et intense…) exigent l’emplacement de l’innovation au cœur de la stratégie des entreprises.

En 1912, Schumpeter, distinguait cinq types d’innovations :

-I. de produit

-I de procédé

-I de débouchés

-I. commerciale

-I. organisationnelle.

1. Qu’est-ce qu’un projet R&D réussi ?

Les entreprises industrielles les plus puissantes en management de l’innovation maîtrisent en une fois la qualité, les coûts et les délais de développement des nouveaux produits. Mais la recherche de la performance et la participation à l’excellence dépassent les exigences opérationnelles de respect du triptyque QCD.

1.1 Piloter, gérer, optimiser

Les services de développement et de l’innovation ont toujours besoin de chercher des solutions techniques. Ils doivent maintenant déterminer les variables fonctionnelles sur lesquelles ils vont agir. Leur défi dépasse la création des solutions techniques : il leur faut piloter, gérer, et optimiser le fonctionnement de leur service qui devient plus complexe.

1.2 Une transformation qui s’appuie sur 3 piliers : People, Process, Product

La réalisation d’une planification de transformation de la fonction R&D se base sur la résolution de l’équation suivante :

Performance R&D = People x Process x Product

L’approche P3 People-Process-Product est une pratique qui s’adapte aux besoins des entreprises en management de l’innovation.

La mise en œuvre d’un modèle d’Excellence Référentielle, spécifique à chaque culture d’entreprise contribue à cette création de l’optique de la R&D future.

Au niveau de cette vision d’Excellence, il faut bien l’aider à développer les axes de performance opérationnelle qui lui permettront d’aboutir avec les collaborateurs de nos jours et ceux de demain à des résultats spécifiques.

Anticiper, sélectionner, économiser, accélérer, fluidifier, coordonner, impliquer seront certainement des mots-clés de cette Excellence qui va passer par la mise en place de méthodes agiles qui facilitent l’accès à l’information et son partage.

Il s’agit ici de reconsidérer la place du client, du producteur, du partenaire-fournisseur, au sein des processus d’innovation, et d’éliminer le gaspillage de temps sur des activités inutiles pour le client final.

Product

D’une part, les activités de conception des produits deviennent complexes et difficiles à maîtriser plus que jamais. Des difficultés relatives au nombre de projets à traiter.

D’autre part, la complexité technique de production ou le nombre de fonctions et nouvelles procédures technologiques deviennent plus critiques.

Il semble clair qu’une stratégie de faire diversifier les produits est indispensable, pour assurer le développement continu de l’entreprise.

La croissance, et même la multiplication du nombre de projets à gérer est généralement liée à un besoin de différenciation attendue et parfois imposée, par les clients potentiels.

Pour autant quand cette stratégie s’arrête d’être une stratégie et se transforme en une méthode quelconque pour améliorer le taux de ventes sans contrôler les dépenses ou déclencher une réflexion pour adapter profondément le système de production et de développement, l’entreprise s’arrête d’être rentable.

Le défi est ainsi d’évoluer les critères positifs de diversification, tout en supprimant les critères négatifs. L’approche « Variety Reduction Program (VRP) » permet de mettre en place les stratégies de maîtrise de la diversification de la fiche produits pour satisfaire le client final.

Process

Les procédures de développement impliquent une efficience manquante : les jalons d’études et délais globaux ne sont pas respectés dans la plupart de temps.

Les « Time To Market » deviennent de plus en plus exigeants. Les recours à des services extérieurs et des partenaires spécialistes provoquent souvent des complications importantes au niveau des plannings.

Dans plusieurs secteurs industriels, l’influence des règlementations qui deviennent de plus en plus dûres génère des nouveaux conflits pour lesquels les processus de développement apparaissent inadaptés et lourds.

Il se voit nécessaire dans une première étape de structurer les processus d’organisation de projet. Il s’agit de rendre le processus de prise de décision plus clair, en précisant les limites des responsabilités et en structurant le processus.

Dans une seconde étape, il faut rendre la structure organisationnelle plus dynamique. Renforcer l’aspect collaboratif au sein de l’organisation, qui assure la réaffectation des ressources pour augmenter la vitesse et la qualité de prise de décision.

People

Le management des équipes de R&D doit traiter en même temps la pression de travail et les attentes des équipes frustrées à cause de l’incapacité de mettre en place ce qui leur paraît utile pour de meilleurs fonctionnements.

Les entreprises multi-sites n’apportent pas suffisamment de confort en situation de pression; les délocalisations des unités de développement rajoutent une démarche supplémentaire de questionnements.

Résoudre les problèmes reste toujours insuffisant pour remédier au stress et retrouver un peu d’espace pour plus d’engagement et d’autonomie.

Au niveau de production, l’espace de matériel (tangible), les problèmes peuvent être soit vus soit entendus. Et dans la R&D, l’espace de l’immatériel, le chef de projet doit prévenir, détecter, et traiter ou faire traiter les problèmes technique ou quotidiens.

L’outil principal d’une équipe dans une organisation de type Obeya est le planning qui se voit. Toutes les informations sont disponibles pour les personnes qui en ont besoin quand elles en ont besoin. La qualité d’un planning visible se voit dans son pouvoir à aider à la réalisation des tâches et pas seulement à mettre en place un planning pour l’exercice en lui-même.

Le planning visible assure la prise de décision rapide, met en question les problèmes et les contraintes qui viennent. Des routines d’animation des équipes doivent s’organiser autour de ce planning. Les équipes mettent en place et s’accaparent le planning qui est devenu plus qu’un outil de chefs de projet.

Le secret est ici d’améliorer le savoir-faire des employés et de les capitaliser pour pouvoir les valoriser prochainement d’une manière efficace.

Cette approche du capital humain, obtient en plus du temps, un changement de culture important réalisé via le top management mais aussi des employés eux-mêmes. C’est le concept prochain de ce qu’on appelle le Knowledge Management.

Vitesse et qualité

Viser l’Excellence R&D est l’objectif fixé pour réussir cette transformation aussi bien vitale des organisations R&D.

Par sa participation économique, la transformation de la R&D est par principe à permettre les phases de croissance future.

La question « pourquoi faire quelque chose ? » ne peut plus se poser maintenant. La transformation est déjà déclenchée pour les championnes de la R&D.

Améliorer « vitesse et qualité » ne peut pas s’opposer à « innovation et créativité » quand il s’agit de trouver les opportunités qui permettent l’amélioration de l’efficience du management de l’innovation.

Gérer l’innovation sans méthodologie reste plus semblable aux jeux de hasard que d’un processus réfléchi qui expose les forces de l’entreprise au service de l’exécution de la stratégie R&D.

2. Nouvelles technologies et transformation digitale

Un changement plus intéressant encore n’est pas bien défini dans ses formes et ses effets est celui des objets connectés qui pour l’industrie va apporter de nouvelles conditions d’industrialisation et l’époque du big data, qui, en plus des nouvelles manières d’analyse aux stades amont des processus de R&D, vont demander encore plus de rapidité dans les exécutions.

En sachant que les priorisations sont obligatoires dans la planification des actions d’avancement ou de transformation, le seul critère de management ne peut être amélioré sans programmes de concrétisation décidés selon les besoins prioritaires locals parmi les autres domaines (3 domaines).

3. VRP : une stratégie de production au service de la diversification produits

à nos jours, les organismes sont face au problème de la diversification des produits. Le Variety Reduction Program (VRP) a une valeur exceptionnelle pour les entreprises qui fonctionnent dans les conditions suivantes : vu que les nouveaux produits sont été développés successivement, les designers doivent toujours travailler des heures supplémentaires.

Le nombre de projets évolue rapidement alors que les employés sont occupés par le stockage des plans de pièces dans les ordinateurs. Se synchroniser avec le rythme de l’approvisionnement en pièces devient une guerre infinie.

De nouveaux moules sont requis continuellement, les coûts augmentent, et la validité des produits devient plus courte. La diversité des outils risque de les rendre incontrôlables.

A la La demande de diversité qui évolue de plus en plus vite provoque naturellement l’augmentation des coûts, ainsi que de la complexité, à travers tout le cycle de vie du produit.

L’enjeu qui a la priorité, dans un tel environnement économique, se manifeste dans la gestion de la diversité par des méthodologies et des moyens qui peuvent réduire la complexité interne et les coûts à chaque phase de la « supply chain ».

En posant ces questions aux dirigeants, quelques uns peuvent rapidement répondre et avec certitude :

-Combien de produits vous gérez dans votre entreprise ? Quels sont les coûts directs et indirects correspondants ?

-Comment gérez-vous la diversification de votre offre et la complexité produit – process ?

-Pourquoi évolue votre chiffre d’affaire et stagne-t-il peut être ? Avez vous des marges qui se réduisent malgré un portfeuille produit souvent plus riche ?

En dehors, VRP examine d’autres approches à propos des problèmes liés à la variété, la production intégrée par l’informatique ou un système de production flexible (FMS). Cependant, FMS est une réponse négative à la diversification des produits.

La complexité d’une entreprise évolue de plu en plus avec l’évolution du nombre de références de produits. Par accumulation progressive, les éléments utilisés pour les construire font de même. L’usine doit se disposer d’une large variété d’équipements correspondants.

Les concepteurs sont immergés par des plans à concevoir. Les achats sont innondés par la variété des produits qu’ils vont commander.

Dans une courte durée, l’entreprise peut se retrouver enterrée sous un grand nombre de tâches complexes.

Nous savons bien qu’une stratégie de diversification des produits est indispensable. Elle démeure l’un des moyens qui assurent l’évolution continue de l’entreprise et son développement.

VRP relève le défi que doit lancer les concepteurs et les chefs de projets : être capable de voir la variété comme un potentiel d’excellence industrielle ainsi qu’un avantage concurrentiel, et faire ainsi regrouper ces deux avantages au lieu de les opposer.

Le rôle de la R&D se résume comme suit : contribution – connexion – synchronisation d’innovation, en relation avec tous les intervenants concernés.

Les aspects de collaboration avec les contributeurs internes ou externes à l’organisation seront indispensables, comme les départements marketing, achats, process…avec certains fournisseurs et clients.

Finalement, on peut dire quil existe des champions et peuvent proposer des idées et des études de cas à ceux qui veulent apprendre et avancer. Les moins compétents comprennent la nécessité de progression et ils ont fixé les secteurs où leurs besoins sont les plus intéressants.

4. Comment la R&D peut innover ?

Si la création des nouvelles idées est une culture complète déterminée par le management et si elle est organisée par des projets ouverts sur l’extérieur de l’organisation;

-S’il existe un processus clair qui permet de sélectionner des nouvelles idées qui prennent en compte : les enjeux, les moyens…

-Si toute l’entreprise est au courant de la stratégie d’innovation avec une conscience commune des objectifs;

-Si des outils communs permettent à l’organisation d’être au courant de tous les processus et les travaux.

4.1 La R&D, le garant de l’innovation et de l’anticipation

• permettre l’apparition des idées dont la source ne peut pas être seulement dans les activités quotidiennes vers lesquelles est dirigé le reste de ses forces,

• essayer d’équilibrer un portefeuille de futurs travaux, certainement à court, à moyen ou à long terme,

• développer des savoirs-faire : les chercheurs élaborent des nouvelles compétences qui seront acquises et capitalisées par le personnel (si les outils RH et COM sont bien organisés),

• veiller sur l’ouverture aux opportunités : les unités R&D s’ouvrent progressivement sur l’extérieur. Les projets comportent des coopérations, ou autres catégories de partenariats, avec les organismes académiques (Instituts et écoles de R&D).

Ceci se fait aussi avec les fournisseurs, avec d’autres secteurs, pour rechercher et mettre en place des compétences partagées, avec des clients parfois, et avec des concurrents aussi sur des éléments qui ne sont pas stratégiques.

4.2 La fonction Recherche & Développement et ses effets sur :

  • L’efficacité de la production : toute innovation peut impacter la structuration des différents services si elle demande des nouvelles compétences. Elle peut ainsi créer des conflits quand il s’agit de l’innovation de produits.
  • La stratégie commerciale qui va créer de la valeur ajoutée à l’entreprise.
  • Le budget : car la recherche correspond à un coût. C’est un investissement dont les conséquences seront aléatoires et proposent une hypothèse optimiste de réussir.
  • Le plan stratégique : la recherche permet à l’organisation de développer sa notoriété.

5. Le maillon faible : difficulté de financement des activités de R&D

L’activité de R&D demande la mobilisation énorme de capitaux, de temps et de personnel. Or les conséquences sont souvent aléatoires.

La problématique de financement de ces activités se pose donc fréquemment, surtout chez les PME qui n’ont pas forcément les ressources nécessaires toujours. L’innovation est ainsi pleine de risques. Et même s’il existe des aides étatiques (comme le crédit d’impôt), elles ne sont pas obligatoirement toujours suffisantes.

Les entreprises doivent donc chercher des capitaux ailleurs. Certaines banques développent donc des activités de ce qu’on appelle « le capital risque » en donnant des crédits. Mais cette proposition reste encore rare en France.

6. Une valeur ajoutée : associer l’ensemble du personnel à l’effort d’innovation ?

Plusieurs grandes inventions ont été faites au hasard. Elles ne représentent pas des fruits des laboratoires de recherche, mais d’une idée d’un de leurs simples salariés.

Le défi maintenant chez les entreprises est d’intégrer l’ensemble de collaborateurs dans l’effort d’innovation en les encourageant à être créatifs.

7. La boite à idées ?

Les employés sont appelés à proposer des idées qui peuvent aider l’entreprise à être plus créative et innovante que ses concurrents. Si cela existe bien dans des pays comme le Japon (plus que 20 idées par an et par salarié), cette approche se développe lentement en Europe (avec moins de 5 idées par an et par salarié).

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