Gestion de projets : les principaux aspects et outils

Introduction

Les projets d’ingénierie ou de recherche sont devenus aujourd’hui de plus en plus complexes, non uniquement sur les niveaux techniques ou scientifiques mais également sur d’autres niveaux comme la complexité des produits, le nombre d’acteurs (également de nationalités et de cultures qui ne sont pas les mêmes), des législations différentes..etc.

Cette complexité croissante demande un minimum d’organisation pour structurer les projets. Cet article vise à définir les principaux aspects et outils de la gestion de projet.

Management de projets : Généralités

1. Remarques préliminaires

Tout d’abord cet article va couvrir la classe des petits projets, qui n’ont pas besoin d’un grand nombre d’acteurs, de ressources et de processus. On peut concevoir la gestion de projet comme étant une aide à la conduite du projet, et non comme un outil de gestion des personnel.

Il offre des outils plus ou moins importants pour les besoins du projet. Ces outils ne remplacent jamais la gestion du projet en elle-même. Donc, la gestion de projet nécessite une expertise technique dans le domaine du projet, et bien évidemment un minimum d’expérience autour de la création de projets et de l’encadrement de personnes.

Chaque projet doit être géré par une personne compétente et expérimentée qu’on peut l’appeler chef de projet, et non par l’utilisation des outils de gestion de projet seulement!

2. Qu’est-ce qu’un projet ?

Il existe plus qu’une seule définition pour un projet. Généralement, un projet est un ensemble d’activités à réaliser en vue d’un objectif défini, en temps et budget maîtrisés. En principe général, un projet demande un caractère innovant et unique. Cette définition signifie un ensemble de propriétés :

– l’objectif (produit, service. . .) du projet doit être bien défini d’avance (dans la phase de pré-projet) ;

– d’une façon plus concrête, les livrables (produit, rapports d’activité. . .) doivent être fournis à des dates déterminées d’avance;

– la durée de réalisation d’un projet est limitée et les dates de début et de fin doivent être précisémment identifiées;

– la maîtrise du budget implique la maîtrise des ressources (travail, moyens, produits. . .) du projet.

3. Gestion de projet (management de projets)

La gestion de projet [Project Management] est l’ensemble des processus et outils qui permettent de faire la conduite et la gestion du projet tout en respectant les dispositions initiales.

La gestion de projet donc crée l’équilibre entre les différentes contraintes du produit (exigences techniques, qualité. . .), de coûts et de délais.

4. Phases d’un projet

Le nombre et le type de phases d’un projet se définit généralement en fonction de la complexité et du type du projet.

Par exemple, pour un petit projet d’ingénierie, on compte au moins 4 grandes phases : la phase de recueil des besoins, la phase de développement du produit, la phase de validation et la phase de restitution du produit.

Et de même pour un projet simple de recherche, on peut compter 4 grandes phases : la phase de recherche bibliographique, pour savoir qui fait quoi et où exactement, et permet préciser le sujet de recherche ; la phase de recherche elle-même sur le sujet qui a été affiné ; la phase de confirmation des résultats (démos, expériences) ; et la phase de rédaction (article, revue, thèse. . .).

Et même si le contexte n’est pas le même, les grandes phases sont tout à fait similaires.

Concepts fondamentaux de la gestion de projets

1. Acteurs

Dans le cadre des petits projets, il y a des acteurs qui ne sont pas nombreux sont concernés, et nous pouvons nous limiter à une relation client – fournisseur.

Le client (ou maître d’ouvrage (MOA)) [owner, client, contracting part] est la personne physique ou morale (ça veut dire qu’elle a une personnalité juridique tels que les entreprises, les institutions, les agences, les associations…) qui exprime un besoin (ou la réalisation d’une activité, d’un concept…).

Le fournisseur (ou maître d’oeuvre (MOE)) [contractor, engineer] est la personne (physique ou morale) qui est capable de satisfaire le besoin.

Le projet est pris en charge généralement par un seul fournisseur qui demande assistance éventuellement à ses partenaires ou des autres professionnels externes qui, pour des projets de grande envergure, peuvent être des sociétés, des pays, des soustraitants, des sponsors..etc, ceux qui seront des fournisseurs d’une ou plusieurs parts de projets. Le groupe des acteurs travaillant sur un projet s’appelle les parties prenantes [stakeholders].

2. Tâche ou lot de travail

On peut découper un projet en des différentes tranches distribuées aux différents acteurs du projet.

Une tâche [task ] ou un lot de travail [Work Package(WP)] est une partie de travail qui définit une de ces entités là. En général, au niveau des petits projets, on utilise seulement les tâches c’est simple, mais pour les grands projets, les lots de travail sont affectés à des entités plus fortes (sociétés, services. . .).

Entre les tâches on trouve généralement des dépendances [dependancies], c’est-à-dire toutes les tâches y sont reportées, ainsi que les dépendances entre elles, autrement dit les articulations qui existent entre les tâches.

3. Jalon

Un jalon [milestone] est un évènement particulier qui marque le début ou la fin d’une partie bien déterminée du projet. Il est souvent associé à une date exacte. C’est un repère préparé en avance et significatif dans la réalisation du projet.

4. Calendrier

La calendrier [planning] présente l’ensemble des tâches sur un axe de temps.

5. Livrables

Les livrables [delivrables] sont les attentes du projet. On a deux types de livrables : les livrables « produit » [product delivrables] et les livrables « projet » [project delivrables]. Ces deux types de livrables peuvent avoir des durées de vie différentes.

Les livrables « produit » ont une durée de vie propre associée au produit livré. On peut distinguer dans ce type de livrables : le produit [product] ou le service [service] lui-même, les manuels d’utilisateur [user manuel], les notices techniques [technical reports], les fiches descriptives [description file], les fiches justificatives [justification files]…

Les livrables « projet » ont une durée de vie bien déterminée liée au contrat. Ces documents sont liés au projet lui-même, et non au produit. On y retrouve tous les éléments du « qui fait quoi? quand? comment? combien? pourquoi? et où? ».

Méthodologie de la gestion de projets

Il nous reste maintenant l’articulation de tous ces éléments pour faire la gestion du projet. Les outils d’organisation ci-dessous visent à répondre aux questions de type ; Qui, Quoi, Quand, Comment, Combien, Pourquoi, et Où ?. On appelle ça le « CQQCOQP ».

L’expression « breakdown structure » veut dire en français la décomposition arborescente (et ainsi hiérarchique). Donc cette partie utilise pas mal d’anglicisme, et ce sont les termes coutrants qui sont les plus utilisés (surtout dans les projets internationaux bien sûr).

Chaque élément de l’arbre est appelé noeud, et correspond, en fonction de l’arbre, à un sous-élément du produit, une tâche, une personne, une équipe, un coût..etc.

1. Product Breakdown Structure (PBS)

Le « Product Breakdown Structure » (PBS) répond au quoi? C’est la décomposition arborescente du produit en des composants élémentaires plus ou moins petits. Chaque noeud est un sous-élément du produit (le terme produit peut être défini au sens stricte, c’est-à-dire un produit fabriqué (avion, logiciel. . .), ou au sens large quoi que ce soit le produit (fabriqué, documentation, formations des personnes. . .).

Cette décomposition sert à donner une image modulaire et hiérarchique du produit, dans la procédure de répartition des tâches et des responsabilités entre les différents intervenants.

2. Work Breakdown Structure (WBS)

Le « Work Breakdown Structure » (WBS) répond au quoi-faire ?. C’est la décomposition arborescente des tâches à réaliser. Cette décomposition est indispensable dans tout projet : elle envisage toutes les tâches et les lots de travail à faire.

3. Organization Breakdown Structure (OBS)

L’ »organization Breakdown Structure » (OBS) répond à la question qui est responsable de quoi? et au qui fait quoi? Il relie entre les tâches et les personnes (physique ou morales). Il permet d’affecter les rôles et les actions dans les tâches.

Pratiquement, on ne peut pas produire une arborescence calquée sur le WBS mais une matrice représentant les tâches d’une part et les personnes de l’autre. Le remplissage de cette matrice fait ainsi office d’OBS.

finalement, on peut remarquer que dans certains projets on peut utiliser la méthode RACI. La matrice ainsi se remplie avec les quatre lettres RACI : R pour le/les responsables opérationnels [Responsible], se sont ceux qui effectuent la tâche, A pour le responsable final [Accountable], c’est celui qui rend des comptes, C pour le/les personnes consultées [Consulted], et I pour le/les personnes informées [Informed] (pas de méthode binaire comme vous pouvez constater).

4. Calendrier

Le calendrier [planning] répond au quand est fait quoi? Il permet de programmer, dans l’ensemble, des tâches bien définies dans un laps de temps bien défini. Le diagramme de Gantt [Gantt Chart] par exemple est une représentation du calendrier.

C’est un outil de modélisation qui permet de modéliser la planification des tâches du projet. Il associe à chaque tâche sa durée et ses jalons, puis la date de début, des dépendances [dependances], ça veut dire les tâches qui seront réalisées avant et après la tâche en question.

5. Cost Breakdown Structure (CBS)

Le « Cost Breakdown Structure » (CBS) répond à la question quoi coûte combien? C’est la décomposition arborescente des coûts du projet. Il permet d’associer à chaque noeud son coût.

6. Statement of Work (SoW)

On associe à chaque tâche un Statement of Work (SoW) qui regrouppe l’ensemble des données associées à cette tâche, tels que : les noms, les références de la tâche, sa description, le budget alloué, la durée, le jalon, le responsable, les entrées (ou bien les pré-conditions), les objectifs, les livrables, l’indice de priorité, les risques, le(s) protocole(s) de validation par le client..etc.

7. Synthèse

La schéma suivant synthétise bien la méthodologie de gestion de projet.

gestion de projet

8. Les grands projets

Dans le cadre des grands projets, le « plan-projet » [project plan] fait l’articulation des différents « plans » du projet, ça veut dire que les différents aspects de la gestion de projet : plan de démarrage, plan de travail, plan de suivi de projet, plan de gestion des risques, plan de test, plan qualité, plan de gestion de configuration, etc.

Gestion des risques

La gestion des risques [risk management] est un processus primordial pour toute gestion de projet : il n’y a pas de projet qui a un plan qui s’applique sans accroc ! Il faut alors être capable d’anticiper et gérer les risques qui accompagnent toute activité humaine.

En général, la gestion des risque demande une bonne expérience dans la conception et la réalisation des projets car il est souvent difficile d’identifier tous les risques en une fois, et particulièrement d’en mesurer leur impact et la probabilité d’occurrence qui s’en découle. On distingue globalement 4 étapes dans la gestion des risques :

-définition et identification des risques,

– évaluation et classement des risques,

-élaboration de plans de recouvrement et contrôles ainsi que les alertes.

1. Définition et identification

C’est quoi un risque? Un risque est un évènement interne ou externe qui peut provoquer une perturbation au niveau du plan initial de réalisation du projet. Il faut bien alors les identifier tous le plus tôt que possible. Il existe néaumoins quelques tables génériques mais l’expérience est ici irremplaçable.

2. Évaluation et classement des risques

Une fois on a identifié les risques, il est nécessaire (en général) de les hiérarchiser en fonction des 2 critères qui suivent : leur impact [impact factor ] sur le projet (en terme de coût, de qualité du produit, de retards dans le processus. . .) et sa possibilité d’occurrence [probability of occurrence (POC)].

On établie alors une matrice impact / probabilité d’occurrence [project risk index chart] et on met chaque risque dans cette matrice. Les risques sont alors ordonnés selon leur importance.

3. Élaboration de plans de recouvrement

À chaque risque on trouve un plan de recouvrement qui lui est associé, un plan d’action afin d’éliminer son effet et ses conséquences sur tout le projet . Ce plan de recouvrement doit être mis en place dès que le risque devient concrêtement existant.

4. Contrôles et alertes

Les risques doivent être contrôlés et surveillés. Des indicateurs doivent être mis œuvre pour lancer des alertes au moment convenable.

Conclusion

En arrivant à la fin de cet article je dois remarquer que cet article ne peut en aucun cas couvrir toute la thématique et que c’est très probable que vous n’avez pas trouvé tout ce que vous cherchez à propos de ce sujet, j’espère que vous pourriez trouver dans d’autres articles sur ce blog une bonne partie de ce que vous cherchez car celui-ci n’est qu’une petite introduction à la gestion des projets pas plus et que je vais essayer de traiter d’autres détails prochainement à travers ce blog.

Références

« Security in Europe and Drone Use » [Zeno 06].

Airbus Industries, Aircraft Project Management, ref. AP1002.

http ://ganttproject.sourceforge.net/fr/

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