Diagnostic stratégique : Phase assez importante dans la procédure stratégique, le diagnostic de l’état stratégique est une tâche à travailler profondément.
Pour réussir cette analyse, il fallait réfléchir sur les éléments qui structurent ses activités : le métier, la mission..etc. Ils mettent en place un cadre dans lequel s’installe le diagnostic.
La procédure contient deux volets : interne et externe; le SWOT est l’outil principal.
L’analyse porte sur les forces et faiblesses de l’organisation : ses compétences et savoir-faire, sa structure, ses implantations, etc. Bref, une évaluation du potentiel de l’entreprise pour saisir les opportunités et faire face aux menaces .
Le diagnostic externe
Il concerne les opportunités offertes à l’entreprise. Pour ceci l’observation et l’évaluation concernent les données relatives au “macro-environnement”. Les menaces de l’environnement sont définies que ce soit au niveau de la demande, des concurrents, de la réglementation..etc.
L’analyse de synthèse
Il convient de se concentrer sur les points à considérer pour mettre en œuvre des actions stratégiques.
Un conseil : pensez global
Le monde devient progressivement complexe en raison de l’incohérence ou de paradoxe perçues, de l’existance de phénomènes de bascules et de dissociations, de la diversité de stimuli et de liens.
Autrement dit, le monde qui nous englobe demeure complexe à condition que l’on prend conscience de ses interactions. Penser global, c’est avoir une compréhension des interactions implicites.
Le diagnostic de fonctionnement dans une entreprise à reprendre (procédure valable au sein d’un diagnostic stratégique de l’activité de sa propre entreprise) se base sur la procédure suivante :
- liste des points principaux à analyser et les questions qui se posent ;
- synthèse et diagnostic d’activité de l’entreprise à reprendre ;
- actions correctives en vigueur…
Diagnostic interne : mise en œuvre et outils
Comment faire un diagnostic interne ? Quels sont les outils les plus importants utilisés ? En management tout comme en médecine, il est utile d’évaluer régulièrement l’état sanitaire d’une entreprise pour réaliser un diagnostic et pouvoir résoudre les éventuels problèmes.
Ce diagnostic stratégique constitue un bilan qui va assurer l’identification des forces et des faiblesses de l’entreprise et de concevoir un plan d’action pour assurer l’amélioration du développement et de la croissance.
Qu’est-ce qu’un diagnostic interne ?
C’est la procédure qui va mener à l’identification des forces et faiblesses d’une entreprise à un moment T. L’idée se résume par trouver des axes d’amélioration pour se distinguer de la concurrence et rendre la compétitivité de l’entreprise plus optimale.
Enfin, développer des compétences distinctives pour bénéficier des facteurs principaux de réussite de ses marchés.
Comment le mettre en oeuvre ?
Le diagnostic interne requiert un examen précis et profond des diverses ressources de l’entreprise. Les facteurs internes de succès, ainsi que ceux de difficultés, sont filtrés et la finalité de cet examen est de pouvoir élaborer un plan d’actions pertinent pour bénéficier de ce qui marche et améliorer ce qui marche moins bien.
Examiner tout l’environnement interne de l’entreprise
Réaliser un diagnostic stratégique interne est caractérisé par l’évaluation de l’entreprise toute entière, de son ou ses mécanisemes de production de base aux différentes fonctionnalités de soutien.
Toutes les ressources de l’entreprise vont être scannées. Que le diagnostic définitif soit établi par un tiers externe de l’entreprise ou le gérant ou encore un cadre, il est intéressant de faire contribuer toutes les parties prenantes en les contactant pour réaliser ce diagnostic de la santé de l’entreprise.
En effet, pour obtenir une perception de 360°, vision transversale, il s’agit de “prendre le pouls” de la société en ses différents départements et services. Écouter ce que chaque partie de l’entreprise possède à remonter est important pour avoir un diagnostic correct.
Il va alors dessiner précisémment les performances de l’entreprise, celles qui correspondent à chaque secteur d’activité stratégique en analysant les résultats, les fonctions et les processus stratégiques.
Le diagnostic interne est généralement associé au diagnostic externe avec lequel il forme sa correspondance réelle. Les moyens d’une entreprise tirent en effet leur légitimité de l’existance d’un marché, d’un ensemble de clients, d’opportunités et de menaces.
La vision ici se focalise sur l’étude des ressources internes, matérielles et immatérielles, ainsi que la démarche de création de valeur.
Analyse des ressources matérielles et immatérielles
Débuter par citer l’ensemble des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise représente un excellent point de départ.
Parmi les actifs matériels, on peut trouver :
*les ressources financières
*les ressources physiques (site de production, équipement…)
*les ressources humaines
Parmi les actifs immatériels, on peut trouver :
*la structuration et le management (process, contrôle qualité…)
*la technologie utilisée (brevets, allocation menée pour la R&D)
*l’image de marque (aspect marketing, la réputation et la notoriété de l’entreprise)
Analyse de la chaîne de valeur
Le modèle de Porter assure l’analyse du processus de production de l’entreprise et permet de regrouper ses ressources dans les activités les plus susceptibles de créer de la valeur. C’est important pour garder son avantage concurrentiel.
Ce type de diagnostic assure l’évaluation des coûts relatifs à chaque phase du processus de production. La chaîne de valeur de Porter segmente les activités en activités principales et activités de soutien.
Les activités principales sont directement associées à la production et à la vente. Les activités de support, représentent un appui pour l’activité principale et constituent l’infrastructure de l’entreprise.
On peut définir 9 pôles, dont 5 sont relatifs aux activités principales et 4 sont relatifs aux activités de soutien (de support).
Les activités principales peuvent être résumées par ce qui suit :
-logistique et approvisionnement (récupération des matières premières et leur stockage…)
-la fabrication (transformer la matière première en produit fini)
-logistique de la commercialisation (collecte et distribution aux clients)
-marketing et vente (assure l’accès au marché)
-services associés au produit (installation, réparation, échange…)
Les activités de soutien peuvent être résumées par ce qui suit :
-l’ensemble des services nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise ( administration, planification …)
-la GRH
-la recherche et le développement (technologies, brevets, innovations …)
-les achats (des matières demandées par les activités principales)
Ce modèle décrit l’importance de l’efficacité de chaque activité dans l’efficacité globale de l’entreprise, mais aussi le rôle important des associations des activités ainsi que la qualité de la coordination.
L’analyse de la chaîne de valeur peut pousser l’entreprise à externaliser certaines activités peu rentables sur le plan stratégique, car trop coûteuses.
Les autres outils du diagnostic interne
à part le modèle de Porter, il existe d’autres outils d’aide à la prise de décision. Ils cherchent à optimiser la stratégie de l’entreprise. Voici les outils de base qui peuvent aider le chef d’entreprise à réaliser ses choix stratégiques :
*La matrice SWOT : l’analyse swot synthétise les points forts et les points faibles à l’intérieur de l’entreprise et met en jeu un diagnostic de performance de l’environnement interne. Cet outil peut aller plus loin en citant les menaces et les opportunités pour faire un diagnostic externe. En associant l’interne et l’externe, on peut visualiser les opportunités stratégiques.
*La méthode VRIO : l’objectif de l’utilisation de cet outil est l’évaluation de ses ressources internes pour définir les sources d’avantage concurrentiel. La démarche VRIO est établie pour atteindre cet objectif en mettant en place un support d’analyse des capacités de l’entreprise sur le plan stratégique.
*La matrice BCG : qui est un outil permettant de concevoir la carte du portefeuille des activités de l’entreprise et l’ensemble de ses produits ou services pour en évaluer (à partir du marché et des résultats obtenus) la rentabilité et le développement.
*L’analyse des compétences : chaque personne a le pouvoir d’interpréter divers problèmes et les résoudre dans un cadre bien déterminé. C’est une connaissance en action qu’il s’agit d’identifier, d’évaluer et d’améliorer, car les compétences peuvent ramener un avantage concurrentiel à l’entreprise. On peut identifier le savoir (théoriquement), le savoir-faire (expérience managériale par exemple) et le savoir-être (attitude, comportement…).
Il fallait bien encore traiter les compétences globales (spécifiques au métier excercé dans l’entreprise, managériales et transversales).
Finalement, l’entreprise elle-même va tenter de développer des compétences particulières et distinctives de la concurrence. Par exemple, “Nespresso” s’appuie sur son marketing et “Apple” se focalise sur la R&D..etc.
Le diagnostic externe : enjeux, mise en œuvre et outils
Pour faire des bons choix stratégiques, le diagnostic de l’entreprise, dans sa dimension interne ainsi qu’externe, est une étape préalable importante. On va ici traiter la dimension externe du diagnostic stratégique.
Qu’est-ce qu’un diagnostic externe ?
Le diagnostic externe s’appuie sur l’environnement externe de l’organisation. Dans l’étude de l’environnement externe, on peut citer d’un côté le macro-environnement (économique, politique, technologique et socioculturel) et d’autre côté le micro environnement (clients, fournisseurs, circuits de distribution, concurrence).
Le diagnostic externe va définir et mettre en évidence les menaces et les opportunités qu’envisage cet environnement de même que les facteurs clés de réussite pour préserver et de développer sa compétitivité.
Il alimente en général une matrice “SWOT”. Cet outil d’analyse permet de visualiser le diagnostic externe, ainsi que le diagnostic interne. Les menaces et les opportunités de l’environnement externe sont classées, ainsi que les points forts et les points faibles de l’entreprise (environnement interne).
Pourquoi mener une analyse externe ?
Il est très important de comprendre l’environnement dans lequel évolue l’entreprise car l’environnement n’a été plus neutre, il comprend des opportunités et des menaces pour l’entreprise qui peuvent impacter son activité.
Une entreprise n’est pas isolée, elle s’insère dans un environnement dans lequel elle doit s’adapter et se positionner pour se distinguer des concurrents et optimiser sa croissance. Tout l’enjeu est présent, et l’analyse stratégique des différents facteurs externes va être un support de construction d’une performance dure et pérenne.
Comment le mettre en oeuvre ?
Le contexte externe et l’environnement général définissent clairement le succès d’une entreprise. C’est pour cela il est intéressant de les étudier attentivement. Le diagnostic stratégique externe est ainsi un outil primordial d’aide à la prise de décision. Pour être performant, il doit mener à des recommandations et un plan d’actions réaliste.
L’analyse du macro environnement avec la matrice PESTEL
Dans un premier temps, l’analyse de l’environnement global de l’entreprise peut aider à déterminer le champ d’action de l’entreprise et à définir l’influence (positive ou négative) des facteurs de l’environnement.
La matrice “Pestel” comprend une grille de lecture qui met en évidence 6 principales influences environnementales. Il s’agit d’un acronyme qui englobe les éléments basiques qui interviennent sur l’entreprise et sur lesquelles cette dernière n’a pas beaucoup d’influence.
-Politique : la politique du gouvernement est-elle favorable ou pas ?
-Économique : évolution de la croissance, des prix..etc.
-Socioculturel : au niveau de la société et de l’éducation, les valeurs qui dominent, les mœurs..etc.
-Technologique : situation des connaissances et procédés technologiques, partager de l’innovation.
-Écologique : protection environnementale, consommation de l’énergie..etc.
-Légal : règlements, interdictions, conditions de vente…
On contrôle chacun de ses éléments à condition qu’ils peuvent impacter les activités de l’entreprise puis on fait l’évaluation de l’impact positif (opportunités) ou négatif (menaces) de ces facteurs externes.
Cela permet d’élaborer un diagnostic général et de mettre en place des axes d’adaptation dans ce cadre.
L’environnement global est à contrôler de façon régulière et implique d’effectuer une veille en visant les sources d’information fiables.
L’analyse du micro-environnement avec les forces de Porter
Il s’agit par la suite de s’occuper du micro-environnement de l’entreprise pour en traiter les différents éléments constitutifs.
Ce diagnostic de l’environnement proche passe par le traitement des forces compétitives et les 5 forces de Porter représentent un outil complètement adapté pour ça.
Il va assurer la volorisation du marché sur lequel se situe l’entreprise et d’évaluer la tension concurrentielle. Plus la concurrence sera dure et forte, et plus l’environnement sera considéré menaçant.
Plus elle sera faible, et moins l’environnement deviendra porteur d’opportunités.
Il fallait bien analyser la qualité et l’existance de 5 forces concurrentielles :
-l’intensité présente de la concurrence
-la menace des nouveaux entrants sur le marché
-la présence des produits de substitution
-la capacité de négociation des clients
-la capacité de négociation des fournisseurs
1. L’étude de la rivalité entre les entreprises présentes : Une entreprise n’est pas souvent en état de monopole sur un marché. Déterminer les groupes stratégiques auxquels appartient l’entreprise va assurer la définition de son positionnement concurrentiel.
Quel est le niveau de concentration sur le marché ? Qui sont les concurrents directs ? Quelle est l’évolution du domaine d’activité ? Quel est le positionnement concurrentiel de l’entreprise et en quoi son offre se distingue-t-elle de ce que réalise les concurrents ?
2. La menace de nouveaux acteurs sur le marché : Il s’agit de contrôler l’arrivée de nouveaux entrants sur le marché car ils pourraient obtenir des parts de marché. Quelles sont, en cas de besoin, les barrières à l’entrée ?
L’existence de barrières à l’entrée dépendra des domaines. Une entreprise peut aussi créer des barrières par exemple en pratiquant des prix élevés.
3. La menace des produits substitutionnels : Ce sont des produits qui diffèrent de ceux de l’entreprise, mais qui peuvent générer une concurrence indirecte.
Par exemple l’apparition d’une technologie correctrice de la cornée qui rendrait inutile le port de lunettes de vue, provoquant donc du tort sur le marché des lunettes.
Aussi, bien entendu, la création des e-cigarettes qui est devenu concurrent du tabac lui-même ou les patchs.
4. La force de négociation des clients : Grossistes, distributeurs, consommateurs, ce sont les acheteurs de vos produits. Moins ils sont plusieurs et plus leur pouvoir est fort.
Il s’agit de satisfaire régulièrement les besoins des clients, et de pouvoir les prévoir. L’image de marque de l’entreprise, le rapport qualité/prix des produits peuvent définir la marge de négociation des clients.
5. La puissance de négociation des fournisseurs : Plus ils sont primordials et plus ils possèdent du pouvoir de négociation.
Les autres outils du diagnostic externe
l’étude de marché : l’analyse du marché permet d’étudier l’offre, la demande, les acteurs. Elle permet à l’entreprise de déterminer une stratégie qui s’adapte à un environnement spécifique.
Non uniquement pour la stratégie marketing, mais aussi pour remédier à des problèmes plus opérationnels, plus commercials, l’étude de marché est primordiale.
Prendre la mesure du marché et de chaque segmentation doit être sujet d’une étude continue pour bien saisir les tendances, les mouvements, et les nouveautés.
C’est d’autant plus intéressant si l’entreprise choisit de mettre en route une innovation; de même si elle tend à se positionner sur un nouveau marché, et notamment à l’étranger.
Culture et identité
Qui sommes nous ? Quelles sont nos valeurs ? Que souhaitons-nous devenir ?… Cette catégorie de questions permet d’aider à comprendre l’identité de l’entreprise. Un concept flou et pourtant créateur des stratégies qui sont passées, actuelles et futures.
Qu’est ce que l’identité d’une entreprise ?
S’occuper de ces fondements facilite la compréhension de son parcours stratégique. L’identité sort d’une culture interne s’appuyant sur des valeurs, des histoires, des façons de faire…
Il ne résume pas à l’image externe renvoyée par l’entreprise. C’est clairement une perception des équipes internes. Il apparait ainsi qu’un changement d’identité ne peut pas être résumé par la création d’un nouveau logo.
Le travail est plus complexe, car il doit assurer l’évolution de l’image collective perçue par les employés également les opinions et comportements associés.
Le lien avec la stratégie
Tout processus stratégique commence par cette phase : connaître qui est l’entreprise. Les enjeux sont de mettre en place des chemins de développement cohérents vis à vis ses aspirations et valeurs.
Les employés ne comprendraient pas pourquoi les années qui viennent sont destinées vers des prises de part de marché intensives en cassant les prix si la culture dominante insuffle une recherche continue de la qualité et de la valorisation de l’expertise acquise par cumul.
La vision du dirigeant, un acte porteur de sens
Imaginer l’avenir de l’entreprise est très difficile. Il n’en demeure pas moins que tout manager doit visionner ce que seront les activités de son affaire pendant un grand nombre d’années.
Ce pouvoir n’est pas à la portée de tout le monde. Mais pour maintenir sa crédibilité, son leadership et mettre en œuvre une stratégie cohérente et performante, le dirigeant de l’entreprise se doit imaginer l’avenir de son entreprise.
Il ne s’agit pas de prévenir le futur, mais de fixer un cap vis à vis ses propres aspirations, son évaluation personnelle de la croissance du marché et des manœuvres concurrencielles.
Cette optique explique la stratégie et toutes les actions qui en découlent. Naviguer librement sans destination claire, rend l’entreprise fragile et la rend vulnérable à tout retournement conjoncturel.
D’autre part, avec une ligne confirmée, les comportements diffèrent. On essaie de comprendre, d’analyser, de hiérarchiser l’entreprise pour atteindre ses objectifs.
Alors même si des événements qui ne sont pas prévus arrivent à bouleverser ses plans, le manager sait prendre de la hauteur, replacer l’événement dans son optique et prendre les décisions imposés.
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