Comment gérer une force de vente ?

Comment gérer une force de vente ? Cette question concerne plusieurs actions menées par le responsable commercial : organisation des domaines, formation aux techniques de vente, formation aux produits et/ou services, externalisation en procédant à une force de vente supplétive…

Les missions sont sélectives et les enjeux sont décisifs : accompagner un ensemble de commerciaux à atteindre leurs objectifs dans l’intérêt de l’entreprise.

Une force de vente est composée de personnes au caractère trempé avec des besoins spécifiques. Du vendeur chasseur au profil plus “éleveur” , l’effectif du groupe de vendeurs se construit méthodiquement.

L’animation inspire ainsi toute son importance pour rendre ses troupes motivées. En effet, le rôle d’un manager de ventes est aussi de s’installer dans une position de ressource pour sa force de vente.

Et c’est difficile pour un manager qui vient généralement d’un profil commercial. Il doit avoir la capacité de s’éloigner de son ancien profil pour se consacrer à ses nouvelles activités.

à noter, il faut apporter un vrai support à son équipe quotidiennement. Un métier complètement différent !

Le chef des ventes fait partie du middle management. Dans ce contexte, il joue un rôle-clé. Il doit avérer un porte-parole chez ses vendeurs. Un pilier sur lequel ses collaborateurs peuvent se reposer…

Mais, pour que ces managers de proximité puissent jouer leur rôle comme il faut, ils doivent pouvoir définir les leviers de motivation de leurs équipes pour donner la solution managériale adaptée.

Vous voulez faire appel à un VRP ou un agent commercial pour faire la distribution de vos produits ? Exclusif, rémunération, contrat… Ce sont les points principaux à connaître sur chaque statut pour mener à bien votre sélection.

Lors de son investissement dans sa force de vente, l’entreprise qui prévoit l’embauche d’un commercial aura la possibilité de choisir entre des statuts juridiques nombreux :

1. Le salarié.
2. Le VRP – Voyageur, Représentant et Placier.
3. L’agent commercial.

Si l’entreprise veut travailler avec un commercial qui assure une tâche exclusive et constante de représentant, le statut particulier de VRP s’applique automatiquement. L’employeur qui veut mettre à côté les restrictions du Code de travail doit recourir à un agent commercial.

Le plus important critère de choix naturel à guider l’employeur : le coût de la rémunération du représentant commercial.

La rémunération du VRP est réglée par la loi et est sous les procédures des cotisations sociales.

Les parties conviennent relativement de façon libre du salaire du VRP. Sa rémunération peut comprendre une partie fixe et/ou une partie variable, dont les valeurs sont fixées par accord collectif.

Une exception est à noter : le VRP exclusif qui travaille seulement pour le compte de l’employeur profite d’un régime protecteur.

En vertu de l’article 5 de l’Accord du 3 octobre 1975, le VRP exclusif doit bénéficier d’une rémunération chaque trimestre de valeur minimale de 520 fois le SMIC par heure correspondant.

Que ce soit un VRP multicartes ou exclusif, l’entreprise doit prendre en considération le remboursement des frais professionnels et les charges patronales pour savoir la valeur de la rémunération que recevra l’employé. Il faut inclure les frais d’édition des fiches de paie.

À noter : le VRP, comme salarié, bénéficie aussi des congés payés et des indemnités s’il s’arrête de travailler.

Les modalités de paiement de l’agent commercial sont déterminées librement par les parties.

Le statut d’agent commercial est régi par les articles L134-1 et suivants du Code de commerce Français. Le contrat peut envisager une rémunération par forfait. Pratiquement, l’agent commercial est rémunéré à son rendement, par des commissionnements.

Le système de rémunération de l’agent commercial est en quelque sorte plus favorable à l’employeur que le salariat à travers un contrat VRP.

➯ S’il n’y a pas de résultats, il n’y aura pas de commissions.

➯ Exonération de charges sociales.

➯ Frais professionnels à la charge de l’agent commercial.

Concernant le contrat de travail du VRP et le mandat de l’agent commercial, l’employeur est appelé à un paiement d’indemnités.

❉ Dans le cas de rupture du contrat de travail du VRP. L’employeur doit payer des indemnités de compensation de congés payés (et de préavis en cas de besoin). Il paye une indemnité de retour sur échantillonnage, correspondant au paiement prévu des commissions dues pour les commandes en cours. Sauf dans le cas d’une faute grave commise par le VRP, l’entreprise est redevable (dans le cas de rupture d’un CDD ou d’un CDI), d’une indemnité de clientèle relative à la valeur ajoutée créée par le VRP pour l’entreprise.

❉ Dans le cas de rupture de relations avec l’agent commercial : l’entreprise fait la rupture du mandat, ou le CDD se termine. Sauf dans le cas d’une faute grave commise par l’agent, l’employeur doit payer une indemnité de compensation équivalente à l’indemnité de clientèle. Son montant est à peu près égal à deux ans de commissionnement.

à noter : en cas de litige avec un VRP, le tribunal compétent est le Conseil de Prud’hommes. Les litiges avec un agent commercial indépendant sont soumis à la compétence du Tribunal de commerce.

Quelles sont les solutions externes les plus importantes pour vendre des produits et/ou services ? Externalisation commerciale ou force de vente supplétive, nous allons découvrir l’intérêt d’usage de ce genre de dispositif et ses éventuels risques.

Cette option repose sur l’insertion d’une force de vente externe qui soit dédiée, opérationnelle et testée dans son organisation commerciale.

Ces équipes commerciales externalisées permettent de garantir les intérêts de leurs clients comme s’ils représentaient une compostante de base de l’organisation.

Ils font la commercialisation de l’offre de leur donneur d’ordre de la même façon que le réaliseraient leurs propres vendeurs.

En général, il est important d’externaliser sa force de vente lorsqu’il est recommandé de regrouper les moyens et les concentrer sur des actes commerciaux stratégiques :

➠ Conquête de marché

➠ Reconquête de clients perdus

➠ Fidélisation des clients

➠ Lancement de produit

➠ Faire face à un pic de saisonnalité

➠ Animations commerciales sur des points de vente et promotions de ventes

➠ Externaliser le développement de domaines non prioritaires pour se focaliser sur des ventes stratégiques.

Ces axes sont déterminés par la politique commerciale et mis en place par l’intermédiaire du plan marketing ou au niveau du plan d’action commercial.

En fonction des besoins, deux grandes formules se présentent :

❈ Pour des attentes ponctuelles : si vous cherchez une prestation d’externalisation commerciale pour une intervention bien définie (promotion d’un produit, réponse à un pic de pression commerciale…). On parle ici d’actions “commandos”.

❈ À long terme : Votre objectif sera donc de conquérir une nouvelle part du marché, de fidéliser la clientèle pendant que l’équipe interne chasse ou le contraire.

Le processus se déroule principalement de la façon suivante :

1. Sélection d’un prestataire de services
2. Définition du contrat avec sa portée
3. Choix des profils convenables pour la mission à réaliser
4. Recrutement des vendeurs par le prestataire.
5. Formation commerciale des nouveaux recrutées (connaissance du client, argumentaires de vente, maîtrise des processus…).
6. Mettre en place les moyens permettant de conduire les missions (informatique, automobile…).
7. Intégration dans l’entreprise cliente.

La société d’outsourcing propose souvent une prestation complète qui inclue le recrutement, la formation et le management d’équipe.

Le management opérationnel de l’équipe est conduit par l’entreprise d’externalisation. Un chef de vente suit l’action terrain quotidiennement. Alors, il permet de :

➥définir les objectifs individuels de vente,

➥qualifier les résultats,

➥gérer et accompagner l’équipe,

➥construire les tâches commerciales,

➥suivre l’activité commerciale,

➥identifier les axes d’amélioration…

Il joue le rôle de chef d’orchestre de la mission.

Le prestataire met éventuellement en œuvre des comités de pilotage mensuels avec ses clients, favorisant l’analyse des performances, l’orientation des objectifs et, le cas échéant, définir les actions de correction en cas de besoin.

Dans le contexte de la mise en place d’une force de ventes supplétive, l’implication du client est obligatoire. En effet, la réussite d’une externalisation commerciale se base sur l’implication de tous au programme d’externalisation.

Il est indispensable d’avoir faire des échanges entre la force de vente supplétive et les équipes internes pour pouvoir faire la différence.

Les forces de vente supplétives fournissent une solution de développement commercial en prenant un peu de risque minimal au sein de l’entreprise. Ces prestations assurent également :

➱ une intervention rapide,

➱ une couverture terrain en masse,

➱ une flexibilité bien étudiée selon les besoins,

➱ une bonne rentabilité (absence de coûts fixes entraînés par des recrutements supplémentaires) et en résulte un retour sur investissement rapide,

➱ une performance commerciale.

Les clients optent le plus souvent pour une externalisation de force de vente pour avoir un apport en flexibilité, réduire la prise de risque…

Pour l’entreprise, ne pas se lier directement avec sa force de vente peut l’exposer à certains risques tels que : l’impossibilité de contrôle du discours commercial diffusé, ainsi que de la relation client, de pertes d’affaires, de fuites d’informations délicates de point de vue commerciale…

Suite à tout recours à des prestations d’externalisation, il fallait bien se poser les questions sur les risques et de les traiter avec le prestataire pour faire le verouillage de tous ces points.

Questions à poser :

• Comment se fait le contrôle de l’activité des vendeurs externes ?
• Quelle image de l’entreprise peuvent-ils donner aux clients ?
• À quelles informations sensibles peuvent-ils accéder ? Quelles mesures de securité sont elles mises en place ?
• Comment se fait la remontée des informations (commerciales) ?

Il est recommandé alors de bien définir avec le sous-traitant les limites dans lesquelles vont évoluer ces commerciaux. Et pour une autre fois, être bien présent dans le suivi et l’échange pour recadrer certaines missions en fonction des besoins.

Faire la délégation à une entreprise tierce n’exonère pas d’un contact étroit et régulier. La fonction commerciale est par puissance stratégique exige un investissement de tous les moments.

Le challenge est un levier important pour le responsable commercial, car il permet d’augmenter la performance commerciale et le nombre de ventes, gagner d’autres clients ou encore augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise remarquablement. Comment mettre en œuvre un dispositif ? Quelles sont les étapes à suivre ?

Le succès d’un événement se base majoritairement sur son organisation et sur les dotations fournies. Mettre en œuvre un challenge commercial ne se limite pas à une distribution de cadeaux pour les meilleurs tout simplement.

L’objectif est visiblement la création de la valeur ajoutée pour l’entreprise. Et pour garantir la réussite, il est indispensable de comprendre les sources de motivation de ses commerciaux.

Scrupuleusement préparé et inscrit dans le processus stratégique de l’entreprise, le challenge commercial (ou concours) est un outil qui permet d’atteindre plusieurs objectifs.

Qu’ils soient orientés majoritairement vers la force de vente ou vers la performance commerciale. Il se place dans la palette de leviers qui constitue le plan d’action commercial de l’entreprise.

Pour réussir l’événement, s’impose une préparation hors pair. Il faut être capable de se poser les questions convenables. Si le projet est ficelé, le lancement puis l’animation se mettent au debut de la scène.

Finalement, l’étape de clôture, souvent négligée, fournit des éléments d’analyse pour améliorer la prochaine fois.

Il est important de ne pas oublier l’implication de l’encadrement de proximité dans la création du challenge. Leur connaissance des membres (hommes et femmes) de leur équipe est intéressante pour ne pas perdre la bonne route.

1. Fixer un objectif cohérent

Mettre en place un challenge ou tout autre événement de même catégorie seulement pour les funs aura peu d’intérêt. L’objectif ultime de ce type de procédure doit s’intégrer dans la stratégie commerciale de l’entreprise. En effet, lancer un challenge contradictoire avec la politique commerciale sera contre-productif et peut impacter l’image de l’entreprise.

2. Choisir la population participante

L’émulation de groupe est importante pour réussir tout challenge. En résumé, choisir les participants doit s’élargir le plus que possible. Le cadre commercial, le vendeur de terrain ou sédentaire, c’est sûr, mais aussi l’assistant commercial et le/la secrétaire. Ces collègues en support et/ou en backoffice jouent un rôle considérable au niveau de la relation client en contribuant à la mise en place de la qualité de service fourni aux clients.

3. Déterminer la durée du challenge

Comme tout plan, il fallait bien délimiter l’action dans le temps. Le choix se base sur l’implémentation du challenge dans le plan d’action commercial. Doit-il servir des objectifs à trois mois, six mois, un an ? En général, la durée du concours doit être courte pour garder les commerciaux engagés sous-pression. Il est important de ne pas oublier que parmi les intérêts d’une telle ou telle opération est l’obtention des résultats rapidement.

4. Choisir une thématique innovante

La détermination du dispositif est une étape importante. Pour impliquer les employés le plus que possible, la thématique doit être originale et excitante. Ce n’est pas la peine de reproduire chaque année le même challenge. Innover est un motif de motivation considérable.

5. Organiser une mécanique efficace

Tout d’abord, penser simple. La mécanique doit rester facilement compréhensible et sa mise en place doit être simple aussi. La simplicité est un élément principal dans un challenge commercial de qualité.

Et puis, créer un dispositif qui permet de récompenser plusieurs participants. Chacun de sa place doit pouvoir être engagé pour un fort effet sur les buts. Réfléchir en conséquence sur une structuration de dotations : récompenser l’effort jusqu’à valoriser l’exceptionnel. Alors, le choix des objectifs qu’ils soient personnels ou collectifs favorisant l’attribution des différentes dotations doit être sérieusement étudié.

6. Opter pour des dotations attractives

Il est certainement important de choisir des incentives excitantes. Qu’est-ce qui motive les commerciaux ? Voyages, bons d’achats…Pour les récompenses financières, définir à partir de quelle valeur la prime se voit très motivante. Les limites au niveau du budget seront bien évidemment la référence.

7. Lancer le challenge

Moment important de l’opération. La démonstration du dispositif est à respecter de façon particulière. L’idéal est d’organiser un événement réel pour lancer le dispositif : créer un scénario pour l’opération, présenter les dotations en “show et lumières” de façon concrête..etc.

8. Animer pour maintenir l’équipe de vente engagée

En plus de la proposition des primes exceptionnelles pour couronner l’action de succès, l’animation doit être bien soignée. Elle est même à prendre très au sérieux dès la mise en place du challenge. Sinon, le risque devient grand de voir les commerciaux se fatiguer, se démotiver…

Il existe à nos jours plusieurs outils numériques permettant de maintenir en haleine toute la force de vente. Avec une application web, ils peuvent suivre en temps réel leur résultat, leur classement, leurs dotations, quelques messages de motivation et d’encouragement..etc.

9. Clôturer un challenge de façon constructive

La suite est toujours intéressante. Elle permet de capitaliser sur les résultats obtenues pour avoir plus de performance et d’implication pour les challenges qui viennent.

L’analyse après l’action s’effectue par la comparaison des résultats aux objectifs prédéfinis. Mieux encore en calculant le ROI (retour sur investissement) pour faire l’évaluation de la rentabilité de l’action.

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