PMO (Project Management Office) : définition et rôle dans l’entreprise

PMO (Project Management Office) : On a constaté depuis un certain temps la volonté des Directeurs des Systèmes d’Information de mettre en œuvre une unité PMO (Project Management Office) au niveau de la DSI pour piloter et surveiller les projets IT.

Les besoins de ces entreprises peuvent se résumer comme suit :

➥Vérifier la pertinence des projets mis en place.

➥Avoir la capacité d’ordonner les projets selon la priorité.

➥Protéger et bien gérer les projets à enjeux importants.

➥Avoir une progression de projets réaliste.

➥S’assurer que les projets n’impactent pas le fonctionnement normal de l’entreprise.

➥Synchroniser les niveaux stratégiques, opérationnels et économiques.

Les DSI utilisent de plus en plus les unités PMO pour pouvoir standardiser et industrialiser les différentes tâches de gestion de projets.

Le fait d’avoir une visibilité claire et actualisée de son portefeuille projet permet aux départements de l’entreprise de prendre les bonnes décisions.

Le PMO permet d’aligner l’aspect stratégique avec les fonctions de l’entreprise, c’est l’un des avantages les plus demandés lors de sa mise en place.

En revanche, la définition et le rôle de ces unités ne sont généralement pas clairs et plusieurs activités dès la gestion de projet jusqu’au contrôle de gestion leur sont associées.

Le rôle d’un PMO comprend la surveillance, l’inspection et la gestion des projets de son portefeuille. Il se charge de créer les équipes compétentes et de déterminer la démarche permettant d’évaluer son portefeuille continuellement.

Quand on dit PMO, cela concerne :

-Un service.

-Un métier.

Il est le service qui prend en charge le portefeuille des projets. Ce dernier n’est qu’une liste simple de projets. Dans celle-ci, les projets sont structurés selon plusieurs critères satisfaisant les stratégies de l’entreprise, en prenant en compte des contraintes (internes et externes) entourées par le risque.

Les tâches, dans l’unité, sont continues car les paramètres qui impactent les décisions sur le contenu du portefeuille doivent être régulièrement évaluées et transférées.

Ses fonctions sont également :

➡L’investissement général, les bénéfices et la maîtrise des risques.

➡Le suivi actif de la performance du portefeuille.

➡L’adaptation aux changements subis par l’entreprise.

➡Le partage des informations et des relations liées aux portefeuilles opérationnels.

Il représente le manager du portefeuille de projet.

Il prend en charge l’analyse, le pilotage et les moyens utilisés pour assurer la planification, la création, et l’évaluation des programmes du portefeuille.

Le gestionnaire de portefeuille se charge normalement de partager les priorités et de transmettre les informations concernant les investissements mis en place, pour que le portefeuille puisse fixer et créer de nouvelles priorités ou que de nouveaux projets soient programmés.

Bien entendu, les tâches de gestion de projets sont réalisables pour la plupart des métiers de l’entreprise si elle dispose d’une organisation matricielle en mode projet.

Les fonctions PMO sont souvent classées en trois catégories distinctes :

-Le PMO Opérationnel.

-Le PMO Central.

-Le PMO Stratégique.

Le PMO Opérationnel une fois affecté à un projet, assiste le chef de projet dans la mise en place opérationnelle des démarches de son projet. Il collecte les données et offre les indicateurs du projet, et se comporte comme le correspondant du PMO DSI.

Il utilise plusieurs outils lui permettant d’assister le chef de projet dans la surveillance et le pilotage du projet.

Affecté à un portefeuille de projets, le PMO Central fait la gestion du portefeuille de projets et fait le suivi de budget. Comme ça, il est au cœur de l’information.

Il surveille les indicateurs et offre le reporting au niveau DSI. Il assure le déploiement des processus et des moyens de gestion des projets.

Lié étroitement à la DSI, le PMO stratégique contribue à la déclinaison des objectifs stratégiques.

Il gère les groupes de travail qui se chargent d’améliorer les process. Il donne une expertise à propos des procédures d’amélioration et du suivi de changement.

C’est lui qui gère les risques IT au sein de l’entreprise. Quant à lui, il assure l’évaluation des risques stratégiques sur certains projets à forte sensibilité.

Plusieurs entreprises ayant de l’expérience en gestion de projets disposent de fabuleuses réussites mais aussi des échecs inoubliables. Ces retours d’expériences poussent l’entreprise à bien réfléchir à la mise en œuvre d’une unité PMO.

Les raisons de cette mise en œuvre sont :

➙Développement et normalisation de performance des projets,

➙Création de reportings détaillés en faveur des différents niveaux de la direction.

➙Mise en place d’une cellule commune de reporting.

➙Gestion du portefeuille des projets.

➙Création d’un centre d’excellence en gestion de projet et des spécialités connexes (management des risques…).

La mise en disposition d’une unité exige le développement d’une bonne assimilation des objectifs, comme tous les projets : créer des jalons et mesurer la réussite de sa mise en place.

Face au périmètre d’action étendu de l’unité, il s’avère nécessaire de fixer des priorités :

Si la 1^ère priorité est de créer un centre d’excellence pour les chefs de projet, le PMO va évoluer et ainsi gérer le portefeuille. La standardisation des tâches de gestion de projet permet de professionnaliser la fonction.

Si par contre la priorité est allouée à la gestion de portefeuille, il va alors certainement évoluer de façon très rapide vers un centre d’excellence, car il deviendra visible que plus de projets seront en mesure de se réaliser à condition que les tâches de gestion de projet soient favorisées et développées.

Disposer d’une optique portefeuille de ses projets permet de rationaliser les prises de décisions sur tous les projets. Ceci ne peut fonctionner que dans une même entreprise ou sur un même référentiel.

Les raisons les plus importantes de sa mise en œuvre sont les trois suivantes :

➙Rendre les investissements rentables et faire évoluer le ROI des projets réalisés.

➙Normaliser les différentes pratiques et tâches de gestion de projet.

➙Rendre la gestion du portefeuille de projets plus facile.

➦coordonner, prioriser et planifier l’ensemble des projets à réaliser en fonction de ses objectifs généraux et en mettant en évidence les diverses contraintes (à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise).

➦aider les équipes projet dans la réalisation de leurs activités régulières tout en respectant la “roadmap”.

➦assurer la bonne réalisation des projets et les faire réussir.

➦anticiper et réagir contre les éventuels risques que peut rencontrer l’enreprise.

➦mettre en place des processus et des référentiels aidant à industrialiser et normaliser les politiques de l’entreprise en terme de gestion de projets.

➦optimiser la gestion des ressources et du budget réservés pour la réalisation des projets.

➦veiller au respect de la stratégie prédéfinie par l’entreprise (cahiers des charges…).

➦évaluer la performance des projets en mettant en place des KPIs et en rédigeant des reportings…

➦participer à l’établissement d’une véritable culture de projet au niveau de l’entreprise et faire le suivi de la conduite du changement.

➦assurer et généraliser l’utilisation d’outils nécessaires à la gestion de projets.

➦jouer le rôle de coordinateur entre la direction et les différents chefs de projet.

Voici quelques qualités attendues de l’ excellent PMO :

➪gestion globale des projets (prioriser les tâches, les planifier, allouer les ressources nécessaires, gérer les budgets…).

➪être rigoureux et capable d’organiser et d’anticiper les choses avant leur arrivée.

➪aisance relationnelle et pédagogie au niveau de la communication et l’accompagnement des équipes projet.

➪bonne gestion des risques et capacité de résolution des problèmes (opérationnels et techniques).

➪bonnes compétences d’adaptation et de flexibilité aidant à bien faire face aux imprévus et aux urgences.

➪maîtrise de plusieurs outils (diagramme de Gantt, WBS…) et logiciels de gestion de projets.

➪bonne veille technique notamment celles qui sont liées aux innovations méthodologiques et logicielles.

➪maîtrise de langues étrangères notamment l’anglais (oral et écrit).

Le PMO (Project Management Office) est un service support aux projets notamment les projets de transformation. Le PMO en interne au sein de l’entreprise peut être le fournisseur de rang 1 (rang stratégique).

La Direction envisage une vision stratégique pour l’entreprise sur laquelle elle se met d’accord au début, et la stratégie de l’entreprise décline la vision en objectifs.

L’avenir étant inconnu, il faut ainsi définir des objectifs pour ne pas naviguer à vue. Dans le secteur automobile par exemple, on fixe des visions de 5 ou 7 ans, par contre dans le secteur des services, on fixe des visions stratégiques de 3 ans.

Ainsi, on fait la formalisation des objectifs qui se déclinent par la suite en portefeuilles de projets.

Pour gérer le changement, il faut mettre en œuvre des projets qui ont besoin de l’énergie. Le service PMO sera le moteur qui permet de suivre l’exécution de ces projets.

Dans de grandes organisations, on peut trouver des milliers de projets. Donc pour obtenir une vision claire, on les regroupe en portefeuilles de projet.

La majorité des projets de transformation sont transverses et ont besoin des ressources humaines de plusieurs services pour regrouper des compétences diverses.

On parle ici de personnes qui ne contribuent pas à plein temps aux projets.

Le PMO joue un rôle de contrôle permettant de s’assurer que les projets progressent régulièrement. Le PMO suit la progression et bien sûr les dépenses financières au cours de la réalisation des projets. C’est lui seul qui possède une vision globale des différents portefeuilles.

Quand on désigne un PMO, on doit déterminer qui doit remonter quoi comme informations. C’est alors grâce à lui qu’on peut appliquer la stratégie de manière plus efficace.

L’employé qui travaille dans un poste de PMO doit avoir un instinct de chien de garde, il doit ainsi capter si quelqu’un a arrêté de ramer dans le bateau.

Le souci des dirigeants à nos jours, c’est qu’on leur demande de ramer et de pédaler à la fois puisqu’ils ne sont pas dédiés totalement aux projets, ils ont aussi leurs activités opérationnelles quotidiennes.

C’est au PMO ainsi de tout synchroniser et de se rassurer que les ressources sont allouées comme il faut de façon stratégique.

L’année 2020 a été dominée par l’épidémie de coronavirus. Les entreprises dans le monde ont passé obligatoirement au travail à distance du jour au lendemain, et ça concerne aussi le poste de PMO.

Les PMOs bien investis dans les techniques de collaboration ont pu réaliser la transition de façon transparente ou presque, mais d’autres sont encore en train de s’adapter pour pouvoir surmonter.

La puissance du PMO est donc son adaptabilité suivant les entreprises et les contraintes pour mettre en place l’entreprise, mais aussi les moyens les plus efficaces.

Le 2^ème plus grand impact pour les PMOs a été la transition vers des projets orientés réponse et gestion d’impact concernant le COVID-19.

L’année 2019 favorisait la montée en compétences concernant le leadership et le coaching pour les PMOs, accompagnant les équipes dans la mise en place de nouvelles techniques de travail.

En 2020, le PMO a dû aussi exploiter ses soft skills et son leadership à la fois, ainsi que le coaching et l’intelligence émotionnelle.

Les chefs de projet ont alors dû savoir comment piloter et créer l’équilibre entre les différentes dynamiques et changements rencontrés quotidiennement, pour assurer la meilleure performance.

Bien que ce ne représente pas une tendance récente, le PMO en 2020 a été de plus en plus basé sur l’Agile. Les PMOs sont de plus en plus dotés de spécialistes certifiés Agile et Lean, qui sont déjà certifiés PMP, PRINCE2 et Managing Successful Programs (MSP).

Ils se focalisent alors sur la transposition de ces nouvelles techniques de travail expérimentées dans les centres d’innovation et les projets pilotes, pour les appliquer dans les politiques et démarches organisationnelles en vigueur.

Ils se focalisent ainsi sur la diversité des méthodes agiles vers des autres plus classiques, exigeant à la fois une expérience en coaching et en conduite de changement.

Le nombre de PMO qui mettent l’intelligence artificielle et l’automatisation des processus (robotiques) en avant dans leurs stratégies ont été en véritable augmentation en 2020. Alors même que les projets utilisent davantage les nouvelles technologies, le PMO doit lui aussi être à jour dans cette transformation digitale.

Toutefois, la disponibilité de nouveaux outils augmente la capacité du PMO à collecter, filtrer, analyser et afficher des données.

Finalement, en contact direct avec la gestion de l’impact du COVID-19, notre 5^ème tendance en 2020 a représenté la poursuite de recherche du PMO le plus stratégique. Les PMOs sont devenus des hubs aidant l’entreprise à évaluer la préparation pour un bon retour au travail, à se charger de suivre des contacts COVID-19 et les mesures de conformité, aussi bien que de piloter la complexité du retour aux activités.

Le PMO s’est considéré comme un moyen d’augmentation de valeur au niveau des projets, avec plus de crédibilité en terme de business.

En plus des tentatives de reprise de projet, les PMO se chargent de soutenir les programmes de transformation à une échelle plus grande et d’accompagner les équipes de direction pour diminuer le taux de risques dans leurs portefeuilles.

En France, différemment aux Etats-Unis où la définition du PMO est explicite, cette discipline reste encore floue et confuse dans les tâches qui lui sont confiées, ainsi que dans son champs d’intervention.

Par ailleurs, les PMO n’ont pas tous les mêmes missions. Les plus performants jouent un rôle principal dans la croissance de l’entreprise, par le biais d’un pouvoir plus large qui leur permet de passer de la formulation stratégique à la réalisation des bénéfices.

Bref, la fonction de PMO est en évolution progressive. Pour réussir la mise en œuvre d’une unité, il faut alors envisager clairement les 2 rôles de cette nouvelle hiérarchie : l’un représente le support stratégique de l’administration, l’autre, le support méthodologique aux chefs de projets.

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