le management 3.0 : nouvelle technique des entreprises leaders

le management 3.0 : depuis des décennies le management en entreprise est avant tout un sujet de hiérarchie, avec des donneurs d’ordres et des exécutants. Une fois les méthodes de management Agile sont devenues connues partout, elles ont fait leurs preuves également en matière de performance, on a signalé des évolutions particulières.

Toutefois, on ne parle pas uniquement d’un rapport hiérarchique entre employés, mais plutôt d’une coopération qui s’appuie sur l’échange mutuel et la communication. C’est ainsi l’époque du leadership et de management 3.0.

Le terme “management 3.0” est connu depuis quelques années. Pour le dissocier des anciennes méthodes managériales, il a fallu définir tout d’abord les versions 1.0 et 2.0.

La version 1.0 correspond à l’aspect managérial Taylorien, à savoir les gestionnaires détiennent la connaissance et la capacité de prendre des décisions. Les salariés ne sont que des exécutants.

Les plus performants et les plus impliqués auront des récompenses, et les moins performants, auront des sanctions. La seule manière d’évoluer au travail est de croître au niveau de la hiérarchie.

La version 2.0, bien que disposant d’une composante hiérarchique très puissante, propose une contribution beaucoup plus importante aux employés, que l’on appelle “collaborateurs”. L’information est maintenant partagée (tout au moins en partie) entre les managers et les salariés. Toutefois, le manager garde encore du pouvoir et une influence importante sur les équipes qu’il pilote (important rôle du manager).

Cette version consiste à mettre en œuvre des mesures qui permettent de mieux équilibrer la relation créée entre les managers et leurs employés. Cela exige peut être des changements importants, tant au niveau organisationnel de l’entreprise, qu’au niveau des mentalités (créativité, agilité, risques psychosociaux…).

Le niveau d’information de chaque salarié, en partant du simple employé jusqu’au cadre de direction qui fait le coaching, doit être le même, en suivant une politique transparente le maximum possible.

Les indicateurs qui sont entre les mains des différents collaborateurs portent sur la totalité de l’entreprise et non pas sur une équipe seulement.

L’autonomie et l’auto-organisation sont recommandées, tout comme la prise de risques, qui est généralement source d’innovations. En effet, le droit à l’erreur s’avère une règle à appliquer, puisqu’il y a des rares prises de risque véritables sans aucune possibilité d’erreur.

Avec ce style de management, les managers ainsi que leurs collaborateurs possèdent désormais de plus de liberté, et peuvent se mettre d’accord sur des objectifs bien définis et sur la manière de le faire, sans avoir recours à une hiérarchie élevée, représentant en général un obstacle devant l’innovation et empêche les managers de motiver leurs assistants.

Les prises d’initiatives sont encouragées et les mots principales de l’espace de travail deviennent “confiance” et “autonomie”.

Les informations étant partagées clairement et avec transparence, les prises de décisions aussi et ainsi mieux acceptées le plus souvent.

En gommant l’écart (généralement virtuel) qui pouvait être indexé entre le manager et le simple employé, chacun peut être épanoui au travail, et enfin, l’entreprise toute entière en sort gagnante avec des compétences managériales particulières.

Pas évident de faire développer la relation Manager/Employé. Cela peut dérouter les managers. Certains peuvent avoir peur de devenir “inutile” !

Les employés demandent de plus en plus de tâches de management, cherchent une communication transparente dans certains contacts managériaux.

Ils désirent, éventuellement, s’engager dans la stratégie de l’entreprise et exercer le travail en toute flexibilité et agilité. Il y a un véritable désir d’être épanoui au travail.

Toutefois, sans aucune évolution de la posture managériale, l’entreprise peut rencontrer le risque de perte de certains meilleurs salariés, c’est à dire ne plus attirer les bons profils (elle sera obligée de déléguer, de faire des modifications hiérarchiques sur le plan opérationnel tant que sur le plan directif…).

Il existe plusieurs défis :

-Cultiver la transparence : communiquer de façon claire et transparente, avec une vision de l’entreprise déterminée.

-Développer l’initiative : favoriser la confrontation des idées leviers, et au mouvement qu’elle génère. Elle pousse tout le monde vers le haut où il y a le partage de l’intelligence collective.

-Revoir les démarches de prise de décision : avec des nouvelles pratiques managériales, engager les employés dans cette démarche permet de les responsabiliser et pour le manager de se positionner comme “coach”.

-Avancer en mode projet : il favorise le partage de responsabilités pour une meilleure qualité de vie au travail et plus d’épanouissement aidant à atteindre les objectifs facilement.

-Apprendre à mieux se connaître : le manager 3.0 doit bien connaître ses employés, et comprendre leurs motivations, d’où un management collaboratif et participatif pour assurer la cohésion des équipes.

-Réviser l’organisation du travail : télétravail, espace de travail collaboratif, nouveau mode de management, pratiquer un management transversal..etc.

-Promouvoir le digital : pour assurer l’accompagnement des managers quotidiennement et faciliter leur travail en équipe : Feedbacks, suivi des objectifs, nouvelles pratiques de management, savoir-être efficace..etc.

Les managers représentent des “relais”, les accompagner est ainsi une exigence et la stratégie de développement des RH doit se focaliser sur ces besoins dans l’entreprise pour permettre au manager de demain de profiter d’une entreprise libérée et de bien comprendre les principes fondamentaux du management…

Au moment où l’on demande la hiérarchie plate, s’orienter vers un management 3.0 exige une impulsion de la direction. Offrir la vision de l’entreprise est le 1^er pas, puis, favoriser la confiance et la responsabilité (surtout en terme de management d’équipe, en faisant une formation management permettant d’apprendre à fédérer, de fixer des objectifs, d’améliorer l’esprit d’équipe…).

Dans une autre étape, on va accompagner les managers sous différentes formes :

-La formation management : destinée au manager performant pour apprendre la transformation de l’entreprise et des besoins de ses assistants. Ainsi, ils comprendront mieux leur mission et seront capables de s’adapter plus aisément. Les assister à améliorer les signes de reconnaissance est aussi un élément important à étudier.

-La communication : il est nécessaire de transmettre la vision, la stratégie, et les succès de l’entreprise pour développer son leadership. Les managers sont des intermédiaires et les salariés deviennent des vrais “ambassadeurs” de la marque. Déployer des programmes ambassadeurs type “Employee Advocacy” développe l’engagement employé avec une communication claire, transparente et conviviale.

-Les hackathons pour partager les idées, les traiter selon l’optique de l’entreprise et permettre aux employés (y compris les managers) de réfléchir ensemble et apprendre de nouvelles habitudes positives. Il s’agit de permettre aux managers d’apprendre de nouvelles techniques de management, apprendre le management directif, le management stratégique, et situationnel…

Avec plus de transparence et de contact avec les employés au niveau du management, on obtient systématiquement de meilleurs résultats.

En travaillant sur l’autonomie et la responsabilité de chaque collaborateur, la confiance entre eux, on peut réussir à alléger la charge de travail de tout le monde.

En effet, avec des nouveaux modes de management, les managers et les simples employés peuvent s’occuper de certaines tâches plus gratifiantes et plus productives au travail, plutôt que de contrôler et piloter pour les uns, et se focaliser sur les comptes rendus plutôt que sur la qualité de travail pour les autres.

Le bien évidemment des employés, le développement personnel (formations classiques ou de temps libre avec suffisamment d’autonomie), l’encouragement à la prise d’initiatives sont des qualités encourageantes.

L’évolution dans l’entreprise ne se fait ainsi plus de façon strictement verticale, en progressant dans la hiérarchie, mais plutôt de façon horizontale, en développant ses connaissances, ses compétences, également en changeant de métier tout en continuant à se progresser dans l’entreprise.

Plus qu’une révolution, le management 3.0 est une véritable évolution majeure vers un management plus humain.

En positionnant l’humain au cœur des préoccupations, l’entreprise progresse en proposant un plan gagnant-gagnant.

Si la mise en œuvre de ce style de travail nécessite de temps en temps des changements radicaux demandant plusieurs années, nous pouvons être sûrs que les exemples de passage à une nouvelle catégorie de gestion augmenteront bientôt.